高管輪崗甜蜜果

　　- 本刊記者 王春梅

　　企業(yè)普遍認(rèn)為很多管理難題，諸如杜絕高管拉幫結(jié)派、自立山頭等，培訓(xùn)未來的管理者等，都可以通過高層輪崗這一管理技術(shù)問題得以解決。

　　近些年，高層輪崗漸漸成為一個(gè)時(shí)髦的詞匯。企業(yè)普遍認(rèn)為很多管理難題，諸如杜絕

高管拉幫結(jié)派、自立山頭等，培訓(xùn)未來的管理者等，都可以通過高層輪崗這一管理技術(shù)問題得以解決。麥肯錫大中華區(qū)總裁歐高敦和另外幾位麥肯錫高層的共識(shí)是：“全球輪崗是培養(yǎng)全球型經(jīng)理人員的關(guān)鍵�！�

　　西班牙

　　根據(jù)中國人力資源開發(fā)網(wǎng)(www.chinahrd.net)與新浪網(wǎng)財(cái)經(jīng)頻道聯(lián)合進(jìn)行的高管輪崗系列調(diào)查中，有關(guān)“高管輪崗是否能解決以下問題”的調(diào)查顯示，企業(yè)人士認(rèn)為，高管輪崗給企業(yè)帶來的最大好處是“萬一有高管離開，他所負(fù)責(zé)的工作不至于脫節(jié)，隨時(shí)有合適的人頂上去”，有65.97%的被調(diào)查者對(duì)這一選項(xiàng)給予了肯定。

　　此外，認(rèn)同高管輪崗可以“幫助高管彼此理解對(duì)方的工作難處，增進(jìn)溝通”的被調(diào)查者占總數(shù)的55.88%；選擇“始終讓高管面對(duì)新的挑戰(zhàn)，避免高管的內(nèi)耗，保證內(nèi)部合理流動(dòng)”的占54.2%；選擇“幫助高管發(fā)現(xiàn)自己更大的潛能，完善對(duì)高管的

　　人才后備保障

　　在日本三洋集團(tuán)，明確規(guī)定了管理人員的離任制度，其中規(guī)定了課長(相當(dāng)于中國公司的部門經(jīng)理或主管)55歲離任，部長(相當(dāng)于中國公司的部門總經(jīng)理)57歲離任，他們均需在離開原職位時(shí)將自己的工作交接給繼任者；各事業(yè)部長也有離任制度，在培養(yǎng)繼任者方面，定期輪崗發(fā)揮著很大的作用。

　　此外，隨著越來越多的國內(nèi)企業(yè)在走向國際化時(shí)采用矩陣形的管理架構(gòu)，這時(shí)，企業(yè)會(huì)挑選出有接班人潛質(zhì)的經(jīng)理人選，將其派往海外市場和各個(gè)職能部門進(jìn)行輪崗。這樣的輪崗有利于組織培養(yǎng)出將來能夠在存在多方制衡關(guān)系的矩陣形組織結(jié)構(gòu)中，具備較強(qiáng)的協(xié)調(diào)和平衡能力的經(jīng)理人。

　　聯(lián)想也早已采用矩陣架構(gòu)和輪崗制相結(jié)合的方法，PC營銷部就和采購、財(cái)務(wù)、市場、戰(zhàn)略、研發(fā)等職能部門相互支持、相互節(jié)制。有潛質(zhì)的經(jīng)理人就在其中相關(guān)的多個(gè)位置輪崗，這也是聯(lián)想對(duì)經(jīng)理人的系統(tǒng)訓(xùn)練。同時(shí)，為了確保自己的職業(yè)生涯良性發(fā)展，每個(gè)被輪崗的高管都會(huì)為企業(yè)的長遠(yuǎn)利益考慮。因此，被輪崗高管每次離開原崗位之前都會(huì)把事情安排好，從而避免了輪崗有可能帶來的經(jīng)理人行為的短期效應(yīng)。

　　激發(fā)高管潛能

　　輪崗使高管的工作能力在不同的崗位上能不斷得到驗(yàn)證，同時(shí)促進(jìn)人才的合理流動(dòng)，通過崗位輪換實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力。此外，員工可以學(xué)習(xí)新的技能，組織則可以帶來更高的工作滿意度以及自我價(jià)值的滿足感。

　　在日本公司，通常按照員工終身雇傭的原則，職員會(huì)一直工作到退休，幾十年在同一家公司做事，很容易讓人產(chǎn)生倦怠情緒，對(duì)工作失去興趣和激情，輪崗則激發(fā)人的潛能和挑戰(zhàn)自我的斗志。某日資企業(yè)將輪崗制度實(shí)行了20多年，通常一個(gè)被輪崗的人在到新崗位前要狠狠給自己鼓氣，蓄勢待發(fā)，對(duì)自己充滿了期待。

　　目前很多國內(nèi)企業(yè)也充分利用了高管輪崗所帶來的這一顯著效果。聯(lián)想集團(tuán)特別注意讓總部和區(qū)域的高管互相輪崗，相對(duì)于總部偏重政策性的工作來講，區(qū)域工作更傾向于一線的執(zhí)行決策。所以，長期在總部做政策決策的高管為了到區(qū)域公司后同樣體現(xiàn)出自身的價(jià)值、贏得新團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同，勢必在輪崗前用心研究即將接觸到的新環(huán)境和新業(yè)務(wù)�！拔耶�(dāng)時(shí)做了很多功課，經(jīng)常加班，力求在很短時(shí)間內(nèi)把業(yè)務(wù)、流程都理解透。我還親自跑市場，去看產(chǎn)品是怎么賣的。與員工做訪談，傾聽他們的觀點(diǎn)�！甭�(lián)想華東區(qū)人力資源總監(jiān)曹金昌回憶自己3年前接受輪崗?fù)ㄖ獣r(shí)的狀況。

　　濰柴集團(tuán)在高管輪崗的實(shí)踐中還收獲了“新官上任三把火”帶來的良好效果。在濰柴，高層輪崗司空見慣，流動(dòng)速度最快的，在七八年的時(shí)間內(nèi)換了五六個(gè)工作崗位。經(jīng)過輪崗的高層管理人員不斷接受新事物的挑戰(zhàn)，不斷實(shí)現(xiàn)工作創(chuàng)新，從而帶來各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)突破。除了在濰坊本部的崗位輪換，濰柴還加強(qiáng)了與重濰柴、杭濰柴之間的崗位輪換。不同地域之間的交流，增強(qiáng)了企業(yè)文化的融合與滲透，同時(shí)拓展了高層管理者的視野，激發(fā)了他們的工作潛能。

　　培養(yǎng)復(fù)合型高管

　　目前在聯(lián)想負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈管理的SVP(高級(jí)副總裁)劉軍是聯(lián)想自己培養(yǎng)的一個(gè)復(fù)合型管理人才。他從最初的研發(fā)工程師，經(jīng)歷研發(fā)部總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、群組總經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)制造系統(tǒng)負(fù)責(zé)人等輪崗，將與供應(yīng)鏈相關(guān)的各個(gè)部門的職位都經(jīng)歷過來了，每個(gè)部門大約做了2、3年時(shí)間。像這樣的例子在聯(lián)想還有很多。據(jù)曹金昌介紹，聯(lián)想做到副總裁職位的高管，在此前都經(jīng)歷很多輪崗體驗(yàn)。

　　通過不斷改變高層管理者的工作部門或崗位，讓他們?cè)诓煌�的部門或崗位中豐富工作經(jīng)驗(yàn)，可以使他們對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理或其它崗位職責(zé)有更全面的了解，對(duì)提高他們的工作分析能力、應(yīng)變能力、溝通能力和團(tuán)隊(duì)精神都十分有幫助，從而提升高管全面的管理能力，有利于企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型高級(jí)管理人才。同時(shí)有助于加強(qiáng)溝通、理解、協(xié)調(diào)，是一種提高協(xié)作精神的好方式，對(duì)構(gòu)建企業(yè)整體的協(xié)調(diào)有很大的作用。

　　曹金昌本人也是聯(lián)想經(jīng)過輪崗培養(yǎng)起來的干部�，F(xiàn)在聯(lián)想也在摸索進(jìn)行全球輪崗，期望借以培養(yǎng)全球型經(jīng)理人員。這樣的職業(yè)經(jīng)理人不僅需要具備某一職能領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)，還要有CEO般的跨職能洞察力。因此，全球輪崗正好可以給有潛質(zhì)的高管提供鍛煉的機(jī)會(huì)。在這方面，跨國企業(yè)的實(shí)踐效果就是最好的證明。匯豐將400名精英派往各種環(huán)境中參加輪崗，訓(xùn)練他們適應(yīng)和改善不佳經(jīng)營的能力。墨西哥水泥公司則派遣業(yè)績最優(yōu)秀的高級(jí)經(jīng)理人員到國外從事并購、盡職調(diào)查及合并后管理項(xiàng)目，同時(shí)訓(xùn)練他們了解不同的文化。

　　崗位輪換的價(jià)值

　　1. 跨職能培訓(xùn)

　　2. 減少對(duì)工作的厭倦感

　　3. 降低工作壓力

　　4. 增加創(chuàng)新與激勵(lì)

　　5. 增加自由時(shí)間的活動(dòng)

　　6. 提高工作效率

　　7. 減少曠工

　　8. 降低離職率

　　9. 提升應(yīng)對(duì)變革的能力