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企業(yè)接班人問(wèn)題已經(jīng)成為一個(gè)世界性的難題
- 文/徐曉文
當(dāng)接班問(wèn)題成為一種“危機(jī)”在華夏大地上蔓延，甚至漸成趨勢(shì)的時(shí)候，一個(gè)很嚴(yán)肅的問(wèn)題便擺在了我們的企業(yè)界、管理界的面前：接班問(wèn)題如何解決？怎樣才能使這些中小型
民營(yíng)企業(yè)更加健康、有序地發(fā)展？盡管企業(yè)的交接班問(wèn)題被視為一個(gè)世界性的難題，并不是某家媒體、某個(gè)專家學(xué)者甚至某一部分人能夠解決的事情。但是，我們認(rèn)為，在這里對(duì)上述問(wèn)題進(jìn)行探討，對(duì)眾多的民營(yíng)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，仍然有著重要的價(jià)值。
用長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光看待接班
接班人傳承的不僅是企業(yè)的權(quán)杖，更是企業(yè)的文化及管理模式。有些創(chuàng)業(yè)者在準(zhǔn)備將自己一手打造的企業(yè)交給子女或者其他繼任者之前，往往用一種近乎苛刻的目光審視著他們，覺(jué)得他們羽翼未豐，視野有限，只會(huì)紙上談兵，因此對(duì)讓他們接班憂心忡忡，甚至覺(jué)得他們接不了班。試問(wèn)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)精心的培養(yǎng)，誰(shuí)會(huì)是天生的經(jīng)營(yíng)奇才呢？這方面，作為民企傳承的楷模，方太集團(tuán)的案例值得借鑒。1995年，當(dāng)茅理翔被“價(jià)格戰(zhàn)打得遍體鱗傷”的時(shí)候，他把“賭注”押在了兒子身上，有意識(shí)地讓茅忠群逐漸走入家族企業(yè)的核心。“帶三年，幫三年，看三年”，第一個(gè)三年是將產(chǎn)品的開發(fā)權(quán)下放給兒子，讓他熟悉企業(yè)的運(yùn)作，并組建自己的小團(tuán)隊(duì)；第二個(gè)三年是經(jīng)銷權(quán)的下放，獲得圈內(nèi)的認(rèn)可和市場(chǎng)的認(rèn)可；第三個(gè)三年則是管理權(quán)的下放，讓他更好地掌管企業(yè)。茅理翔的“賭注”贏得了豐厚的回報(bào)，茅忠群沒(méi)有辜負(fù)父親的厚望，逐漸將方太廚具有限公司帶進(jìn)了一個(gè)全新的領(lǐng)域。
“事實(shí)上，接班的問(wèn)題要從長(zhǎng)計(jì)議，要用制度進(jìn)行規(guī)范，千萬(wàn)不能臨時(shí)抱佛腳，等到自己體力精力都不行了，才匆匆忙忙地考慮接班的事情。因此，企業(yè)要有一個(gè)人才培養(yǎng)的長(zhǎng)期計(jì)劃—— 如何讓接班人不斷地經(jīng)受鍛煉，如何評(píng)價(jià)他們的成績(jī)，如何讓他們得到大家的認(rèn)同？創(chuàng)業(yè)者一定要在這方面有精心的規(guī)劃，使子女能夠不斷地提升自己的能力。另外，創(chuàng)業(yè)老板一定要端正自己的心態(tài)。有些創(chuàng)業(yè)者雖然是把位子傳給自己的兒子，還是覺(jué)得自己大權(quán)旁落，有很重的失落感，這樣自然無(wú)法成功交班。如何把權(quán)力慢慢地轉(zhuǎn)交出去，讓接班人自己做主，對(duì)創(chuàng)業(yè)老板來(lái)說(shuō)是個(gè)考驗(yàn)。”中山大學(xué)嶺南學(xué)院教授儲(chǔ)小平先生說(shuō)。
合理安排企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)
如何在代際傳承的過(guò)程中，對(duì)企業(yè)的股權(quán)進(jìn)行合理安排？目前來(lái)看，這也是許多民企普遍存在的問(wèn)題。一個(gè)子女，企業(yè)的股權(quán)如何分配？多個(gè)子女，股權(quán)又該如何分配？等等。這些問(wèn)題如果解決得好，企業(yè)就能平穩(wěn)過(guò)度；反之，如果解決不好，則可能使原本健康經(jīng)營(yíng)的企業(yè)發(fā)生動(dòng)蕩甚至產(chǎn)生重大危機(jī)，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。也就是說(shuō)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要成功交替，必須要有個(gè)人控股者存在的股權(quán)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)中存在的利益關(guān)系合同化，不會(huì)因人事變更而發(fā)生變化。
另外，在傳承問(wèn)題上，民營(yíng)企業(yè)還要建立完善的制度規(guī)則，并能使這些制度規(guī)則與家族和親情嚴(yán)格區(qū)分開來(lái)。這樣，即使幾代之后，這些規(guī)則依然能在企業(yè)中發(fā)揮重要作用，使家庭的矛盾不至于影響到企業(yè)的成長(zhǎng)，推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。否則，企業(yè)就會(huì)陷入危機(jī)的邊緣。
形成讓經(jīng)理人脫穎而出的機(jī)制
美國(guó)王安電腦破產(chǎn)的例子盡人皆知。王安在計(jì)算機(jī)發(fā)展史上曾占有非常重要的地位，這種地位至今難有華人能出其右。1978年，王安公司還是全球最大的WPS廠商。然而僅僅10年之后，這個(gè)企業(yè)便陷入萬(wàn)劫不復(fù)之境，并于1992年破產(chǎn)關(guān)門。不少人認(rèn)為，王安公司破產(chǎn)的一個(gè)重要原因，就是選擇了他的兒子王列作接班人。
許多民營(yíng)家族企業(yè)存在的問(wèn)題是：家族成員在跟隨創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過(guò)程中不知不覺(jué)中形成了某種平衡的利益關(guān)系，但這種利益關(guān)系并沒(méi)有合同化，從而導(dǎo)致了在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交替時(shí)對(duì)外人的排擠，因?yàn)閾?dān)心不受親緣約束的外人會(huì)破壞既成的利益格局，這是其一。其二，也有些民營(yíng)企業(yè)家擔(dān)心由外來(lái)人員掌控企業(yè)，可能會(huì)導(dǎo)致家族大權(quán)旁落。因此，盡管自己的子女或者家族成員中不一定有人有能力擔(dān)任接班人，也要“趕鴨子上架”。王安選擇王列，就是出于這樣的原因，這也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)該吸取的深刻教訓(xùn)。那么，在家族無(wú)人能接班的情況下，如何吸引優(yōu)秀的經(jīng)理人加盟？
“通過(guò)對(duì)許多經(jīng)理人的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，真正能長(zhǎng)期對(duì)人才有吸引力的是企業(yè)的股權(quán)，這樣使得經(jīng)理人感覺(jué)自己在企業(yè)里也是老板之一。如果企業(yè)主僅僅給經(jīng)理人優(yōu)厚的待遇、寬敞的住房等，并不一定能長(zhǎng)久地留住他們，因?yàn)榭赡軙?huì)有更好的企業(yè)用更高的薪水去挖他。另外，企業(yè)主跟經(jīng)理人之間形成的心理契約也非常重要：一個(gè)是交易型心理契約，就是對(duì)利益分配規(guī)則的一種認(rèn)同；一個(gè)是情感型心理契約，就是企業(yè)主與經(jīng)理人及員工相互之間的了解和信任，就是傳統(tǒng)意義上說(shuō)的要報(bào)答老板的知遇之恩；另外一個(gè)，就是理念型心理契約，用企業(yè)的使命、價(jià)值觀、企業(yè)的愿景和員工在企業(yè)發(fā)展中得到的事業(yè)成就感等去吸引和留住經(jīng)理人。”儲(chǔ)小平教授說(shuō)。
另外，海外優(yōu)秀企業(yè)成功交班的案例，也在激勵(lì)和啟發(fā)著中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家們。這些大型的家族企業(yè)都選擇將股權(quán)與管治權(quán)分開，即將財(cái)產(chǎn)權(quán)留給家族成員，而將管治公司的責(zé)任交給專業(yè)的管理人士。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)辦人山姆.沃爾頓在1992年離世前，已鎖定讓非家族成員格拉斯(David Glass)接管公司，并于1988年開始為其過(guò)渡做著準(zhǔn)備。格拉斯沒(méi)有辜負(fù)沃爾頓的期望，使沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)取得了驕人的成績(jī)。這令沃爾頓的后人們安守股東位置，不插手公司管治，令公司營(yíng)運(yùn)更加獨(dú)立。
在現(xiàn)在條件下，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家們正不斷地進(jìn)行著制度創(chuàng)新，也必然能涌現(xiàn)出越來(lái)越多的成功案例。我們相信，這些優(yōu)秀的案例會(huì)成為其他民營(yíng)企業(yè)在代際傳承中的范本，有效地推進(jìn)中小型民營(yíng)企業(yè)接班問(wèn)題的解決。
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