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高劍巍
埃森哲是什么？
相信在北京的大街上，100個人里面未必能有一個人能回答上來。但如果問“老虎”泰格·伍茲是誰，這個比例或許會有比較大的提升。
盡管全世界最賺錢的體育明星“老虎”為埃森哲拍攝的廣告并未在中國公映，但這并不影響埃森哲在中國的雄心。事實上，埃森哲在2000年的時候，還是當時著名審計機構安達信的咨詢部門，經過內部激烈的斗爭最后成功脫離安達信。并幸運地逃過臭名昭著的“安然事件”的牽扯。
5月12日，《財經時報》在北京專訪了埃森哲全球CEO-William (Bill) D. Green，這個沒有總部辦公室的CEO，領導著全球超過12萬員工，創造年收入超過155億美元。《財經時報》就埃森哲沒有總部是如何運營，對于中國國有大型企業走出國門應該接受什么樣的咨詢服務，以及中小企業應該如何認識咨詢專訪了William (Bill) D. Green.
《財經時報》：埃森哲公司沒有總部，也沒有總裁辦公室，這是一種什么樣的管理方式？這跟公司的品牌形象有什么直接聯系？
Bill D.Green：我們這種沒有總部的管理方式，和我們公司整個運作方式是有著密切關系的。
埃森哲是一家全球性的公司，也可以看作是一個虛擬化存在的公司。我們應該跨越或者是忽視中間存在的地理上的障礙。
比如說，我的家在波士頓，但是在過去的六個星期里，我在北京、米蘭、舊金山所待的時間比在波士頓要長得多。
因為沒有總部，所以我大多數的時間要么和客戶待在一起，要么和員工待在一起，而不是待在辦公室里。我認為這就是未來公司高管們應該考慮的一種工作方式，而且也是埃森哲正在進入或者是已經進入的一種工作方式。
《財經時報》：這是第一次聽到埃森哲高層管理人員談到公司的管理模式，并且剛才您也談到了虛擬化的問題，我想進一步問一下虛擬化具體代表什么？除了管理模式之外虛擬化在公司運營方面是不是也有影響？
Bill D.Green：虛擬化在很多方面有很多意味，首先意味著埃森哲公司無處不在，并且在管理方面保持著高度的靈活性，靈活性對于埃森哲是非常重要的。
埃森哲一貫的原則、口號就是要在全球保持高效率，在地區保持極高的應變性。因為我們能夠保持這種虛擬性，所以就不會受到總部或者是總部基地的限制，我們的業務活動在哪里開展就會把資源投到哪里去。
比如說如果我們的業務在亞洲，我們的活動在亞洲就變得非常密集，高官層也會向亞洲聚集。而不會局限于過去的管理模式，這樣就保證我們的運營更加靈活。
我們可以在世界上任何地點、任何時間，隨時把團隊拉過來，插上電馬上就可以用。
看一下埃森哲在歷史上的開支，最大一筆開支是人員的工資，我們給雇員發的薪水占到我們最大一筆開支。
第二大開支是在技術方面的投入，投入了很多金錢來開發各種技術、支持員工的工作。接下來第四、第五位的開支才是涉及到房地產、房租等等。因此可以看出，埃森哲對于支持知識技能的投資遠勝于對于具體的物理資產的投資。
此外，要做到全球高效意味著，在全球范圍內能夠把所有的知識、技能和觀念、觀點、知識產權等等能夠立刻進行轉移，要在當地保持高的反饋速度就意味著我們這邊的人員能夠在任何時間，在客戶提出要求之后在30分鐘內到他的辦公室與客戶會面，當然這取決于北京的交通狀況。
我想這一點你也可以找一個時間來測試一下，親自接觸一下，看一看能不能滿足你的要求。
《財經時報》：埃森哲很多客戶是大型跨國公司，但是也有一部分是中小型的，對于這樣的中小型跨國公司在中國發展業務，或者是像中國這樣新興市場開展業務如何能夠保持高速增長？埃森哲給他們什么建議？包括如何創新等。
Bill D.Green：關于這些中小企業它們有獨特的優勢，這些小公司沒有大公司擁有的遺留下來的包袱，而且他們更快、更靈活，在決策流程方面更短，而且它的領導層往往對公司有著更強的個人影響力。
一個最重要的問題是：哪些中小企業在未來能夠真正取勝，如何推進它們的業務邁向一個新的臺階呢？我想這方面埃森哲也可以發揮它的作用。
看一下埃森哲的歷史就會發現它在歷史上曾經幫助過許多小公司，在這些公司還是很小的時候就與他們合作，一步步從單一市場的公司逐步變成今天全球性的大企業。不管這些公司是在電信、制藥、能源還是金融服務領域。
我仍然記得當初在幫助EMC公司做業務時，那時他們剛啟動存儲業務，收入也不過是一億兩千萬美元左右，但是現在已經有幾十億美元的收入。所以如何幫助公司的增長這是比較困難的問題，比較困難的要點是如何實現公司規模的增長，如何實現從小到中到大的增長，在這方面埃森哲可以發揮它的作用。
《財經時報》：許多能源、電信等領域的中國公司正在向海外做擴張，這些企業很多具有國資背景，您認為這些企業在海外擴張時會不會遇到困難，是否更需要咨詢服務？
Bill D.Green：首先可以跟您分享一點，我想中國這些大企業，不管是國有企業還是民營企業，他們的高層領導或者是企業的決策層，他們的思維方式、想法、理念、雄心壯志等等都已經發生了根本性的變革。
他們現在都希望能夠做到整個行業中或者是同級別公司中最好，并且能夠與世界上的競爭對手平起平坐。
如果想改變一家公司最重要的一點是要有變革的意愿，我認為現在在中國這些大企業中已經看到了領導層的變革決心和意愿。這些公司不管他們過去的歷史包袱有多大，不管以前所有制結構是什么樣的，現在都希望能夠做出變革，這也是為什么這些公司能夠展現出這么大的活力。
另外還可以補充一點，我所拜見過的中國政府官員，也同樣和這些企業家一樣懷有同樣的目標、同樣的理念，因此整個國家就擰成一股繩一起向前進，不僅要變革商業向前發展，而且是整個國家向前發展。
現任埃森哲公司首席執行官，全面負責公司的管理、制定和實施企業長期戰略，從2006年9月1日起，格林先生還將擔當起董事會主席一職。
在2004年9月1日就任首席執行官之前，他曾擔任埃森哲的首席運營官，全面主管公司各個運營部門的客戶服務工作。
作為高科技、航空航天及通信領域的專家，從1999年至2003年間，他一直擔任公司通信及高科技運營部門的全球總裁。在他的領導下，該部門在短期內成長為公司最龐大的業務機構。此外，他曾擔任資源運營部門的全球總裁達兩年。在其職業生涯早期，他曾負責產品制造運營部門并擔任公司新英格蘭區業務的主管合伙人。他還擔任過美國區總裁。
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