企業組織化：迷途該返

　　文/佐佑顧問

　　中國目前有相當多的企業在經歷著一個稱之為“組織化”的階段，或者說是由“做生意”到“做企業”，到“做事業”的轉變。典型表現舉例：開始較大規模地聘請外部職業化人才或經理人；明確治理結構，劃分層級和匯報關系；部門和崗位設置細化且繁多；制訂大量的制度；領導人去上MBA和各種培訓課；公司開始推行各種體系工程：質量體系認證、管理

體系、軟件系統……

　　“組織化”當然沒錯，而且是“做事業”的必由之路。但在一些轟轟烈烈的舉措之下，不同企業的“組織化”結果卻大相徑庭：有的實現了飛躍，上了臺階；有的卻大傷元氣，欲回當初而不能。究其原因，很多企業在“組織化”的過程中，往往會不知不覺走入歧路。例如：

　　借“組織化”之機“分官封地”。白手起家，艱苦奮斗。創業時大家的目標單純而統一：生存，掙錢，做大。當企業具有一定基礎，創業團隊中個人價值觀的分歧就會顯現出來：為什么要把企業做大啊，現在效益不錯、衣食無憂不是挺好嗎？把公司賣了趕緊套現吧，也該追求一下生活品質了……在各種壓力的作用下，“組織化”可能變成論功行賞、分官封地：名片上的頭銜得給高一些，出去更風光；以前打

　　過度“組織化”。一提“組織化”，容易讓人想起跨國大公司，如精密儀器般各司其職、嚴絲合縫。因而，很多企業現學照搬：各方面的制度都要完善，不留管理死角；工作計劃得做細，而且要“SMART”；選人用人要對照素質模型；搞個活動要做詳細預算、層層審批……管理看似“上”去了，業績卻下來了，原來賴以生存的靈活、對客戶響應快等優勢也不復存在。所以，“組織化”一定得適度，過猶不及。最直接的衡量依據是客戶、市場對企業的產品和服務的評價是否下降。否則，將飛機的儀表盤裝在汽車上，不單是浪費，而且會翻車。

　　偽“組織化”。“組織化”從源頭上說是老板(或領導人)的組織化。領導人的胸懷和追求，賦予組織以靈魂和初始生命；有靈魂的組織，反過來兼收并蓄、包容吸收。老板既是組織的首先締造者，又是組織化的第一被約束者。有的領導人心里只想做老板，偏要披上一件華美的外衣，以“組織化”之名行“個人化”之實。這樣的“組織化”，短時期內或許能蒙人，甚至騙過自己，時間一長，無源之水終會枯竭，老板自己也會覺得渾身不自在，趕緊把外衣脫了扔掉。

　　速成“組織化”。組織實施“軟”“硬”兼施的系統工程，是一個重新審視自己內心的過程，是業務的“組織化”，更是人的“組織化”。而人的變化是沒有辦法速成的，正如

　　形而上學的“組織化”。處于組織化階段的企業，一般是初具基礎，比較容易“高估”自己。自信滿滿，難免虛榮一下，趕趕時髦。不大的企業，也得搞個集團公司出來；熟悉的業務，非得找咨詢公司出個戰略手冊；內部有老人不培養，總想著去知名外企挖個經理人過來。從發展的角度看，企業在這個階段其實很脆弱，抵抗風險的能力很差。形而上學的時髦做法，容易使企業將本來有限的資源分散使用，逐漸喪失特色，也沒了比較優勢。

　　以“組織化”為由，當“甩手掌柜”。“組織化”的最直接目標，應該是如何更大程度、更高效率地發揮現有核心團隊的作用和價值，而不是搞承包，老板當“甩手掌柜”。建設組織，是比做業務更艱難、更長久的工作，需要核心團隊親歷親為。“組織化”不應該是創業團隊疲倦之后的退路，而是一個新的更長征程的起點。

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　　中國企業的“組織化”大潮，洶涌澎湃，方興未艾。“組織化”與企業人數多少、年限長短并無直接關系。幾十年歷史的國有企業，從車間到工廠到獨立面對市場，需要“組織化”；年輕的民營企業，洗腳上田，更需要“組織化”；實力雄厚的大型集團，面對變化頻仍的外部環境，實施變革，還是離不開“組織化”。

　　“組織化”是必須的，但如何“組織化”則是藝術的。建議在“組織化”過程中，把握好最關鍵的幾點：

　　“組織化”，一切導向客戶。IBM最新的核心價值觀，第一條由“尊重個人”，赫然換成“成就客戶”；伊梅爾特也更新了GE的核心價值觀――“At the customer，For the customer”(立足客戶，服務客戶)。這抓住了企業的命脈。股東給了企業生命，而客戶給了企業生命的力量；客戶對企業的累積投入，不亞于股東對企業的投資；某種角度上，股東的回報幾乎全部由客戶所創造。因此，在企業的利益相關者中，始終把客戶排在首位，以此牽引各方的積極力量，這是“組織化”的根本方向。

　　“組織化”，直接面向市場。真正具有市場

　　“組織化”，抓住核心團隊。是否“組織化”，能否“組織化”，對比核心團隊的行為變化，便一目了然。但尤其要注意的是，即使“組織化”，也得“人為本”。核心團隊是組織發展致此和賴以繼續成長的根本，“組織化”的重要目的，就是建立一個持續培養并發揮核心團隊作用的機制。因此，企業必須充分考慮“人”的情況，因時因地因人制宜，不可盲目照搬其他公司或者是教科書上的所謂“治理結構”、“高管團隊激勵”等。

　　“組織化”，以變革為大旗。有兩個關鍵詞：一個是“變”，一個是“革”。對于大多數中國企業來說，變的重點在于客戶導向基礎上的規范化和制度化，從相對的不規范轉向規范，從尊重個人轉向尊重客戶，從包容個人特性轉向強化組織價值觀。“變”，就要變得旗幟鮮明，方向明確，決不含糊。不跟著變的人，會在陡變的拐點上被拋離出去。“革”的重點，是革除“無組織無紀律”的觀念和“身在曹營心在漢”的害群之馬，對于沒有組織意識的精英和拒絕“入模子”的英雄，只能分道揚鑣。當然，變革應以和諧為原則，分分合合“和為貴”，充分考慮各方利益，主動消解矛盾；變革不是要分出好人壞人，也不是評判事理對錯，而是達人達己，各得其所。組織變革的根本目的是達致組織可持續發展，其本質是建設而非破壞。

　　客戶賦予企業以生命的延續，給予組織成員以成長的機遇，賜予股東以價值的增長。“組織化”成功與否，組織變革順利與否，最關鍵的評價者是客戶，最核心的評價標準是客戶滿意。任何企業的領導者和組織成員，都必須清醒地認識到這一點。讓我們以“組織化”為契機，實現組織機制的優化，促進組織生命形態的進化，推動組織作為社會公民承擔社會責任的升華。