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在中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，為什么一批優(yōu)秀的企業(yè)家開始陷入迷茫？誰最有希望成為未來的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖？怎樣才能成為世界一流企業(yè)？十字路口的中國企業(yè)何去何從？
戰(zhàn)略是從未來看現(xiàn)在，然后再選擇正確的發(fā)展路徑，制定戰(zhàn)略的前提則是形成對產(chǎn)業(yè)終局的判斷。中國多元化大企業(yè)未來的威脅并非是彼此間的競爭，而是來自非常專業(yè)化、正在興起的新型企業(yè)的挑戰(zhàn)。這些集中全力于某一細(xì)分市場并迅速崛起的明日之星們將從各個(gè)
角度、以不同的方式蠶食那些”大而不強(qiáng)、大而不當(dāng)”的集團(tuán)。當(dāng)業(yè)務(wù)支柱被一根根抽走時(shí)，這些大企業(yè)也就到了崩潰的邊緣。
大企業(yè)在重重壓力之下成功”突圍”的關(guān)鍵在于:能否對所在產(chǎn)業(yè)有一個(gè)長遠(yuǎn)的整體判斷，并找到符合未來發(fā)展趨勢的道路。要做到這一點(diǎn)，首先必須學(xué)會把握下面三種關(guān)系。
大舍才能大得
大舍才能大得強(qiáng)調(diào)了抓住機(jī)會完成從多元擴(kuò)張到專業(yè)化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，是決定中國企業(yè)未來的至關(guān)重要的一步。只有迅速果斷放棄很多看似誘人的機(jī)會，砍掉許多還在盈利的業(yè)務(wù)，“棄子”爭先，企業(yè)才能大刀闊斧地前進(jìn)，取得真正的可持續(xù)性發(fā)展。
有所不為才能有所為，這個(gè)觀點(diǎn)已被越來越多的中國企業(yè)家認(rèn)同。然而，當(dāng)機(jī)會出現(xiàn)時(shí)，絕大部分企業(yè)家仍然抵御不住利益的誘惑而躍躍欲試。目前大多數(shù)中國企業(yè)家對于項(xiàng)目可行性的判斷，還是基于“可不可做”，而非“該不該做”。“可做”是傳統(tǒng)的機(jī)會導(dǎo)向思維，企業(yè)被外部環(huán)境的變化所左右；“該做”體現(xiàn)的是戰(zhàn)略導(dǎo)向思維，企業(yè)充分考慮了自身長期發(fā)展需要和外部環(huán)境影響的有機(jī)結(jié)合。“可做”和“該做”，一字之差卻體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略上最本質(zhì)的區(qū)別。
抓住歷史時(shí)機(jī)，完成從多元化擴(kuò)張到專業(yè)化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，是中國企業(yè)未來至關(guān)重要的一步。中國企業(yè)必須從傳統(tǒng)的機(jī)會導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向，清楚判斷企業(yè)的發(fā)展方向，作出明確取舍，才能可持續(xù)性發(fā)展。只有經(jīng)過深度專業(yè)化競爭的優(yōu)勝劣汰，中國才可能真正出現(xiàn)GE這樣強(qiáng)大的企業(yè)集團(tuán)。
會下圍棋的人都知道，圍棋中有造勢之說，其最終目的是為了成空;如果只顧造勢而被對手絞殺了大龍或破了空，棋局一樣會潰敗。市場競爭的加劇等于收緊企業(yè)周圍的”氣”，這時(shí)與其費(fèi)盡全力去比”氣”，還不如腳踏實(shí)地做”眼”，后者才是盤活棋局的關(guān)鍵。對企業(yè)來說，”眼”就是真正使企業(yè)具有核心競爭力的主營業(yè)務(wù)。
1970年以來，隨著全球化和市場化程度的提高，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)集團(tuán)紛紛將非核心業(yè)務(wù)出售或剝離，“歸核”為以專業(yè)領(lǐng)域?yàn)橹鞯钠髽I(yè)。隨著中國市場競爭的不斷加劇，中國企業(yè)也會逐漸提高專業(yè)化的經(jīng)營程度，走向“歸核”的道路。1993年至2003年，萬科開始做減法，由多元化歸核到專一的房地產(chǎn)開發(fā)，成為一個(gè)純粹的房地產(chǎn)開發(fā)商，卻造就了一個(gè)更加強(qiáng)大的萬科。
“大賭”才能大贏
大賭才能大贏是說看準(zhǔn)方向后必須聚焦，才能集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，只有大量、長期、不斷地努力和投入，才能夠形成差異化的核心能力，保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行，帶來競爭優(yōu)勢，不敢投入是不可能成功的。
在戰(zhàn)略上突破，集中力量“大賭”是中國企業(yè)邁向世界一流的必經(jīng)之路。戰(zhàn)略的實(shí)施需要企業(yè)長期的堅(jiān)持和持續(xù)的資源投入，如果企業(yè)的戰(zhàn)略方向失誤，這些投入就會成為沉沒成本，企業(yè)將損失慘重。但是，任何戰(zhàn)略，由于其前瞻性，都會有冒險(xiǎn)的成分。因此，成功的戰(zhàn)略在初期一定帶有“大賭”的味道。準(zhǔn)確地判斷并承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)，是一個(gè)成功的戰(zhàn)略家必備的素質(zhì)。這種建立在敏銳的戰(zhàn)略觀基礎(chǔ)上的“大賭”，既不同于中國企業(yè)傳統(tǒng)的“拍腦袋”的盲目冒險(xiǎn)，也不同于打著“規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)”名義的四處出擊、淺嘗輒止。高層次的戰(zhàn)略觀和判斷力是中國企業(yè)家目前最為欠缺的。正是為了堅(jiān)定中國企業(yè)家決策的信心和執(zhí)行的魄力，我們才特意強(qiáng)調(diào)了未來要想大贏必須大賭的觀點(diǎn)，在明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，選定面向未來的發(fā)展方向，然后傾全力投入。
如何保證”大賭”的成功率？首先要清楚公司到底服務(wù)于哪些客戶?能夠提供什么服務(wù)?只有正確定位，才能夠?yàn)槠髽I(yè)三到五年后的增長。戴爾從一開始就采用直銷的模式，以訂單驅(qū)動柔性化生產(chǎn)，把零配件庫存控制在4天時(shí)間，盡可能壓縮成本。他們把客戶定位成”懂電腦的人”，以大企業(yè)購買為主。但是，戴爾的直銷模式并非一帆風(fēng)順，而是在失誤中才逐步堅(jiān)定了這一戰(zhàn)略方向。
20世紀(jì)90年代初，因有專家說直銷模式無法長久，戴爾公司的領(lǐng)導(dǎo)層心存疑慮，為了尋求收入增長，戴爾進(jìn)入了能帶來更多收入的零售和分銷渠道。這一增長戰(zhàn)略最初很有效，但到了1993年，公司開始虧損。問題到底出在什么地方?當(dāng)時(shí)戴爾公司副總裁凱文·羅林斯發(fā)現(xiàn)，戴爾的問題在于沒有專注于能帶來最多利潤的細(xì)分客戶群，沒有專注于能帶來最多利潤的銷售模式，但對戴爾而言，直銷模式其實(shí)更見效益。
因此企業(yè)只有創(chuàng)造屬于自己的機(jī)會，而不是追逐機(jī)會，才是領(lǐng)先之道。企業(yè)要想得清、做得到、拼得過，就需弄清自己的戰(zhàn)略定位、競爭優(yōu)勢，制定明確的差異化戰(zhàn)略，選定未來發(fā)展方向，然后全力投入。”
大拙才有大巧
戰(zhàn)略的難點(diǎn)在于貫徹執(zhí)行和堅(jiān)持，而貫徹的基礎(chǔ)在于企業(yè)是否擁有與戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)管理能力。企業(yè)系統(tǒng)管理能力的培養(yǎng)不可能一蹴而就，需要長期不懈的努力。從這個(gè)意義上來說，真正的大巧來自于大拙，而所謂大拙就是對戰(zhàn)略的長期堅(jiān)持以及全面、系統(tǒng)的配套管理能力的建立。中國企業(yè)過去更多講究的是“四兩撥千斤”的巧勁，未來更需要大智若愚、潛心構(gòu)建管理基礎(chǔ)的耐心和努力。管理上越扎實(shí)，戰(zhàn)略上才會有越高的靈活性。
當(dāng)年為了保證將國際先進(jìn)的管理體系不走樣地移植到華為，任正非下了死命令:“5年之內(nèi)不許任何改良，不允許適應(yīng)本地特色，即使不合理也不許動。5年之后把國際上的系統(tǒng)用慣了，再進(jìn)行局部改動；至于結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事情。”
這就是任正非著名的“三化”理論:先僵化接受，再固化運(yùn)用，后優(yōu)化改良。這種辦法看起來很笨拙，但促進(jìn)了流程改善和制度建立，保證了華為在超常規(guī)持續(xù)發(fā)展中不出現(xiàn)大的管理失誤。
無論是“大舍大得”，還是“大賭大贏”，企業(yè)戰(zhàn)略要想達(dá)成最終目標(biāo)，首先一點(diǎn)就是堅(jiān)持。在任何環(huán)境下，企業(yè)差異化戰(zhàn)略所帶來的優(yōu)勢至少需要三到五年才能顯現(xiàn)出來；一些能獲得成功的大戰(zhàn)略，甚至需要10年以上的時(shí)間。過早的調(diào)整戰(zhàn)略決策有可能毀掉企業(yè)獲得成功的機(jī)會。
中國的大企業(yè)要在全面競爭時(shí)代成功，企業(yè)真正需要的是”大拙”，而非巧妙運(yùn)作的花拳繡腿，那樣只會欲速而不達(dá)。因此企業(yè)需要逐步積累自己的能力，下大力氣培養(yǎng)自己的持續(xù)競爭能力，雖然可能會讓人覺得“愚笨”，但事實(shí)上卻有事半功倍之效。
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