運營效益取代戰略的苦果

　　邁克爾·波特

　　“運營效益”的改進是達到卓越獲利能力的必要條件，但并非充分條件。很少有企業能長期以“運營效益”為基礎，而在競爭上大獲成功，即使要持續領先于競爭對手也會變得愈來愈難。最明顯的理由是，最佳實務的做法會快速擴散，競爭者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技術，并能以更卓越的方式滿足客戶的需求。最一般性的解決方案，即那些能運

用于多種情形下的方法，其擴散的速度也最快。由于“管理顧問”支持這些觀點，所以，“運營效益”的工具更是一路繁衍，百家爭鳴。

　　當“運營效益”的競爭使得“生產力疆界”向外推移時，每家廠商所面對的問題是一樣的。盡管在“運營效益”上的競爭會給企業的經營績效帶來很大的改善，但它也會導致同質化現象出現。以美國商用印刷機產業為例，唐納利父子公司(R.R Donnelley & Sons Company)、戈貝可企業(Quebecor)、全球彩色印刷公司(World Color Press)和大花印刷企業(Big Flower Press)等主要競爭者莫不積極競爭來服務于各類顧客，他們提供相同形式的印刷技術(照相制版和網版)，大量投資于相同的設備，并使印刷速度愈來愈快。他們獲得了生存，但并未獲得很高的獲利能力。即使像唐納利父子企業這樣的行業巨頭，其利潤率從20世紀80年代的7%以上降到了1995年的4.6%。這種現象在產業之間開始蔓延，很多產業的利潤率都持續下滑。在20世紀70和80年代，日本人引發了全球性的“運營效益”革命，他們率先推出的“全面質量管理”、“持續改善”等作法讓這一時期的日本制造商享受到了實實在在的成本和品質優勢。但是，日本企業極少發展出與眾不同的戰略定位，多數日本企業是在彼此模仿下尋求超越對方。所以，絕大多數競爭者的產品、功能與服務、通路甚至工廠的面貌都十分雷同。如今，日本式的競爭危機愈來愈清晰可辨。日本企業最終逐漸掉入了他們自己設下的陷阱。日本企業如果要擺脫相互詆毀、戕害，就必須學習戰略。但是要這么做，他們必須克服強大的文化障礙。因為日本人尋求共識的傾向舉世知名，企業也強烈傾向減少個人之間的差異。另一方面，由于在制定戰略時必須做出重大選擇，日本人有根深蒂固的服務傳統，這使得他們傾向于滿足客戶所提出的所有要求，而以這種方式參與競爭，企業只會模糊本身的定位，而毫無選擇地提供所有的產品來滿足所有顧客的需求。

　　改善“運營效益”的第二個苦果是，競爭將趨于一致，大家只是殊途同歸，但沒有贏家。如果公司所做的事情只是實施先進經驗的話，競爭對手可能也會實施同樣的先進的經驗，公司的競爭優勢可能很快會喪失。單憑以“運營效益”為基礎所展開的競爭，最終會導致消耗戰。近年來盛行的以“兼并”來進行產業整合的方式，從“運營效益”的觀點來看有一定的道理，但是由于缺少戰略目標，在績效壓力的驅使下，企業除了一家接著一家買下競爭對手外，似乎別無更好的方法。能留在市場上的競爭者往往是那些力圖比其他競爭在市場中待更久的企業，而不是真正擁有競爭優勢的企業。

　　經過多年來在“運營效益”上所取得的長足進步，許多企業如今正面臨著利潤下降的事實。“持續改善”的觀念已經烙印在經理人的腦中，但是，所用的工具又不知不覺地將企業引導到了模仿和同質化的路上。逐漸地，經理人讓“運營效益”取代了戰略，造成了零和競賽，產品或服務的價格無法提升(甚至持續下降)，成本壓力逐日增加，企業長期投資能力受損。

　　我認為持續的競爭只能通過戰略來實現。戰略不是細節化具體的先進做法，戰略是要選擇什么樣的做法以與眾不同，獨一無二，通過不同的方式進行競爭。例如比賽，運營的有效性使你在同樣的比賽中比別人跑的更快；戰略，就是要選擇一個不同的比賽(完全有可能是從徑賽到田賽的選擇)，以發揮你的優勢。還有