運營效益不等于戰略

　　邁克爾·波特

　　一家公司如何能夠在自己的行業當中做到表現最佳？有兩種非常不同的方式可以做到這一點。一是在運營層面做到很有效，第二就是通過戰略定位來取得競爭優勢。這二者有著明顯的重要差別，但是實際上許多經理人常常將“運營效益”(Operational Effectiveness，簡稱OE)與“戰略”混為一談。運營層面的有效性就是要把那些先進的經驗學過來并且加以

實施，當然先進經驗是跨行業而且多如牛毛，包括機械使用，包括管理銷售隊伍等等。到目前位置，企業為了追求生產力、品質和速度，已經孕育出許多著名的管理工具與技術，例如全面品質管理(Total Quality Management)、標竿管理(Benchmarking)、時間競爭(Time-based Competition)、外包(Outsourcing)、伙伴關系(Partner)、企業再造(Reengineering)、變革管理(Change Management)等。

　　雖然這些活動的結果可能通常很驚人，但是，許多企業卻經常因為無法把這些進步轉換成持續的獲利能力而沮喪不已。于是，在不知不覺中，這些管理工具便取代了“戰略”的地位。在經理人拼命推動這些管理工具的同時，反而與能讓企業生存、發展的“競爭”戰略漸行漸遠。

　　運營效益：必要條件但非充分條件

　　企業的主要目標是達成良好績效，而“運營效益”和“戰略”則是達成優良績效的要件。問題是，這兩者的運作方式并不相同。

　　企業能在競爭者中脫穎而出，前提是它能建立并維持與競爭者之間的差異。它必須給客戶提供更高的價值，或以更低的成本創造相當的價值，或兩者兼備。卓越獲利能力的算法是：提供更好的價值，要求更高的單價，或實現更高的效率以實現更低的平均單位成本。公司只有先做到利益上、效率上達到一定的水準才可以生存下來。在這之后公司才可能通過戰略把事情做得更好。運營層面的有效性是獲取競爭優勢的基本的必要條件但并非充分條件，在競爭激烈充分的如今，每個公司都能做到這一點。

　　企業在成本或價格上的所有差異都是企業數百項經營活動的最后結果。這些活動都是為了創造、生產、銷售和運送產品或服務，如拜訪客戶、組裝產品，訓練員工等。成本源于執行活動，能否取得成本優勢就看企業在特定活動上是否能比競爭對手表現得更有效率。同樣，差異性源于企業選擇哪些活動以及如何推進這些活動。因此，企業的經營活動可以說是競爭優勢的基本單位。企業的整體優勢或劣勢其實來自于企業的所有活動，而非來自于少數活動。

　　運營效益包含效率，但絕不限于效率

　　“運營效益”意味著：在開展相似經營活動時，企業的績效比競爭者來得更佳�！斑\營效益”包含效率，但絕不僅限于效率，它指任何能有助于企業更充分利用資源的作業活動，例如減少產品的瑕疵、更快速地開發更好的產品等。反過來說，戰略性定位意味著：企業執行不同于競爭者的活動，或以不同的方式執行類似的活動。

　　不同企業有不同的運營效率，這不足為奇。有些企業能比其他業者從投入的元素中獲得更多的利益，可能是因為他們減少了不必要的活動、采用更先進的科技、更能激勵員工士氣，或對特定活動具有更敏銳聽洞察力。運營效益的差異，是競爭中決定獲利程度重要的因素，因為它們直接影響到企業的相對成本地位和差異化的程度。

　　生產力疆界

　　20世紀80年代，日本企業挑戰西方企業的核心手腕是利用運營效益上的差異。在這段期間，日本人之所以能領先于競爭，主要在于他們提供了品質更佳、成本更低的產品。這一點非常值得注意，因為當前有關競爭的思維很多都是以此為基礎。

　　我們試著去想象一個能在任何時間提供所有最佳表現的“生產力疆界”(Productivity Frontier)，我們可以把這個區域當成是企業在既定成本下運用最佳科技、技能、管理技巧和原料，來提供某項產品或服務所能創造的最大價值。“生產力疆界”的概念可以應用于個別活動，也能用于訂貨流程、制造等一連串整套的活動乃至于全公司的活動。當企業在改善“運營效益”時，它就朝該區域移動。朝“生產力疆界”進軍，需要資本投資、不同的員工特質，或只需要新的管理方式�！吧�產力疆界”在有新技術和管理方法或新材料問世后，整個區域例會向外推移。

　　至少在過去十多年的時間里，經理人滿腦子想的都是思考如何改善“運營效益”。透過類似全面品質管理、時間競爭、標竿管理等計劃，經理人來改變企業經營活動的形式，并淘汰沒有效率的部分，以改善客戶滿意度并達到最佳表現。為了不落在“生產力疆界”的變動之后，經理人又開始推崇持續改善、授權、變革管理和學習型組織(Learning Organization)等管理工具。

　　一旦企業朝“生產力疆界”努力，就可能會同時改善好幾個層面的績效。比方說，制造業者學習日本在20世紀80年代的“快速替代”的做法，在降低了成本的同時改善了產品的差異性。