多元化民營企業集團業務整合的思考

　　越來越多的民營企業集團面臨多元化快速擴張之后的業務整合問題，這種尋求整合的壓力來自于企業對有效管控和持續增長的需要。

　　大型民營企業集團的業務范圍往往橫跨諸多行業，但事實上企業一般并不具備強大的多業務運作能力和相應資源，這種現象可稱為過度多元化。由此導致的問題主要表現在集團層面總部對分子公司的管理逐漸失控和業務層面各個業務板塊增長放緩兩個方面。

　　1)集團層面管理失控

　　集團層面的癥狀表現在，首先總部對具體業務以及行業環境的現狀和發展趨勢了解不夠，比如可能就連集團高管也說不清楚旗下究竟有多少家公司；其次集團總部的管理職能逐漸弱化，成了擺設，一方面是總部令行不暢，一方面是各業務自行其事；第三是各業務之間不重視協同共享，導致不必要的資源浪費。

　　2)業務層面增長放緩

　　業務層面的癥狀表現在，首先業務運作的核心局限于少數不確定性市場機會的把握、始終面臨生存危機導致缺乏長遠的戰略規劃；其次忽視核心能力的培養、產品創新不足、業績增長緩慢；最后是規章制度多變隨意性強、基層員工士氣低落。特別是當市場需求向下波動的時候，該業務就處于山雨欲來的窘迫境地。

　　對于民營企業來說，過度多元化是失敗的重要原因之一。其危害首先在于企業多元化的組織格局往往導致了民營企業集團總部管理控制的困難，這里頭存在著確定適當的分子公司管理幅度、管控模式的問題，次要原因在于資源分散。

　　本文將繼續探討民營企業多元化的業務特點、產生機理和整合的一般性思路，以及可能面對的挑戰和應對方法。

　　從民營企業集團多元化的業務特點主要表現在：

　　1)市場特點：業務范圍僅僅局限于某個或者某幾個區域，往往未能覆蓋全國市場。品牌知名度低。

　　2)行業特點：從發展階段看，各業務處于不同產業階段，投資回報水平差異大；從所處行業看，多屬于傳統加工制造行業，這是同創業的低起點相一致的；在產品提供方式上，一般屬于離散型生產，原因在于這種生產方式對資金密集性要求低，不必進行一次性的巨額投資就可開展業務。

　　3)擴張路徑：業務的擴展方式是從技術導向向價值鏈導向、非相關投資導向轉變。具體表現為業務創立之初是以某一項獨特技術為核心的，完成基本的積累之后，一般傾向于在價值鏈上進行縱向一體化加強對上下游的掌控以尋求超額利潤。下一步一般將傾向于投資無關多元化業務。

　　4)管理人員：一般具有明顯的家族色彩，家族成員的股東或者管理者定位不清；職業經理人和家族成員的分歧和矛盾將長期存在

　　5)價值文化：從做事向做人轉變。創業之初強調做事，以圓滿完成任務為最終評判標準；當企業進入集體化或者規范化階段的時候，工作過程既然難以監控，但過程和結果又緊密相連，因此強調做人成為重點。

　　民營企業集團過度多元化的原因來自于：

　　1)民營企業追求規模增長的動力一直存在。這種動力首先來自于創業者的個人情感，比如企業家特有的勇于嘗試創新的風險偏好的創業激情，也來自于被高度認同下的自信和不斷超越過去成功的雄心，同時也來自于相關利益者的期望，比如地方政府出于彰顯政績的目的需要對工業總產值、利稅和就業率等指標特別關注。在這種情況下，民營企業的核心業務一般無法提供足夠的規模和成長性，多元化就成為迫不得已的選擇。

　　2)產權不清。民營企業依據最終控制者可分為三類：員工持股企業、幾個無關聯自然人設立的企業和家族企業。從總體上而言，絕大多數民營企業的產權僅僅是在企業歸誰所有的問題上相對明確而已，但民營企業家個人資產與企業資產不清。其次，民營企業集團在成立新的控股子公司的時候，往往再次引入集團的自然人股東成為新公司的大股東和領軍人物，以此來達到有效控制和充分激勵的目的。第三，為了加強協同互補，集團往往也鼓勵各分子公司再合資成立下級公司。這種“封疆大吏”式的治理模式形成了事實上的“大鍋飯”格局，鼓勵和推動了更多涉足新行業的分子公司不斷涌現。

　　3)機會驅動型業務運作的普遍復制。民營企業開展的最初業務往往具備機會型特點，它是創業者眼光和機緣相結合的產物。這種成功經歷可能逐漸被提煉升華成一種商業模式并廣為復制，這時候捕捉和利用市場機會成為企業的主要興趣。由于機會廣泛存在于不同行業和地域，因此企業開展多元化業務就成為最終的宿命。

　　4)充分放權帶來的“成也蕭何，敗也蕭何”的個人英雄主義局限。對于大多數民營企業集團來說，較開明地授權是企業初期迅速成長的重要原因之一，這極大地釋放了創業者的創業激情。但是一旦進入規范化階段的時候，這種個人英雄式的開創特點已經不能繼續滿足企業在某個行業長期精耕細作的需要，作為一種路徑依賴的后果，不斷在新行業尋求開創性的業務卻又淺嘗輒止就成為一種符合創業者自身性格和能力特點的選擇。

　　5)資本突圍的需要。民營企業投資管道并不暢通，規范的投資管理流程多不具備，“資本的沖動”形成的投資壓力一直存在。其次，民營企業也開始厭倦賴以生存傳統行業的相對穩定偏低的利潤率，開始向新興行業進軍尋求更高的投資回報和企業、個人品牌影響力。

　　6)缺乏戰略規劃的結果。民營企業的機會驅動特征和持續的生存危機導致戰略的缺失，沒有長期明確的發展目標、價值戰略和競爭戰略，這也使得管理工作缺乏重心，資源投放方向不明，難以專注地形成某行業或領域的核心

　　過度多元化情況下的業務整合是集團進行戰略規劃的前提。因此，在集團戰略規劃之前進行業務整合至關重要，有利于梳理本不明確的核心能力和比較優勢，也是對企業既成發展現狀的承認和利用而不是簡單的否定；有利于快速止血扭轉頹勢；有利于形成合適的變革過渡方案。需要強調一點，過度多元化問題的核心已經不是多元化好不好的問題，而是如何進行多元化，如何將多元化同自身資源能力和市場環境結合起來的問題。

　　從業務整合結果的以終為始角度看，一般宜在集團內部整合成兩到三個企業平臺，每個平臺可以是具有融資能力的上市公司，也可以是該行業內具有成功標桿可以超越的單獨業務，也可以是具有產業集群特征的集團內部業務集群，應按照具體情況具體分析。

　　多元化業務整合的舉措將最終表現為對業務進行組合、單列、剝離等。因此需要探討多元化業務共存的核心邏輯。實踐證明，多元化業務的相關程度是進行業務整合的最重要判據。如下圖所示：

　　根據多元化業務的相關程度形成不同的業務整合導向。不同的導向也將具體影響到該業務的企業組織結構、人才選拔、薪酬安排等。

　　1)核心能力主導。當多業務相關性強的時候，業務的主要管理任務在于核心能力的打造。

　　•組織結構：體現長期性和持久性，多選擇能達成長遠目標的剛性強的金字塔型組織結構，多需要嚴格的計劃預算體系并伴以正規化的按部就班的業務流程。

　　•人力選拔：重視核心人才的培養

　　•薪酬特點：向關鍵人才傾斜，多使用股票期權等長期激勵方式

　　2)活力競爭主導。當多業務相關性低的時候，業務的主要管理任務在于釋放活力，鼓勵創新，培養競爭意識。

　　•組織結構：表現出獨立、扁平化的特點，可考慮靈活的、非正式的執行流程。在集團組織結構中，根據具體情況宜將該業務剝離、單列或者建立內部孵化器孵化，以減少管理層級。

　　•人力選拔：選拔具有創新能力、競爭意識的開拓型人才，以同業務特點相適應。

　　•薪酬特點：形成低固定高浮動的薪酬結構，適當情況下考慮寬帶薪酬方案。

　　3)協同共享主導。當多業務間相關性處于中等程度時，業務的主要管理任務是在各業務之間形成協同共享，可以表現為消費者的共享、也可以表現為品牌、渠道、生產能力、核心技術等的共享。

　　•組織結構：反應靈活的創新型結構如矩陣式、虛擬式等

　　•人力選拔：強調創新能力、全局觀、團隊意識等

　　以上得出了多元化業務整合的一般思路，基于此，業務整合還將面臨投資組合、業績要求、業務集群、尋找藍海四大挑戰。

　　1)投資組合。當業務組合形成的平臺是上市公司的時候，企業對于業務所處的發展階段和投資回報將給予特別關注。因此此時的業務整合必須考慮如何協調不同發展階段的業務，并且實現投資回報的長短期結合，以保證上市公司具有健康的投資回報。

　　2)經營業績

　　在業務整合中不得不剝離那些占有較大比重的業務時，必須考慮這種變革對上市公司經營業績的影響。此時不搞一刀切，通常采用過渡方案，以增加操作上的靈活性，具體措施包括維持觀望、快速收割、包裝出售等。

　　3)業務的集群

　　在業務整合中存在一些特殊情況，使得業務的剝離和合并必須考慮是否對整個業務群體造成重大影響。比如某些行業定義寬泛的業務在不同業務鏈條中功能、內容、作用差別較大，不能簡單合并；其次某些業務在價值鏈上的聯系并不緊密，但存在著重要的依存和影響關系，此時需要考慮多業務間形成的類似產業集群的業務集群效應。這種情況下需要對這類特殊業務進行重新定位，并輔之以相應的管理政策。

　　4)尋找藍海

　　在對多業務進行評估的時候，多采用諸如GE矩陣等傳統分析工具。這些分析工具本身存在一些使用限制，比如要求對行業的定義是清晰而穩定的，行業邊界也是明確的，對競爭地位的評判是相對的，忽視或者難以預測技術和消費行為對行業的破壞性影響等等。使用這種評判工具容易導致“冤假錯案”。某些被認定為低行業吸引力和低競爭地位的業務可能是極具價值潛力的業務，根據藍海戰略的特點，可望通過打破行業邊界、重新組合客戶價值來獲取競爭優勢。因此，在業務整合中需要考慮為業務尋找藍海的可能。

　　業務整合方案一旦確定，企業集團將進入下一步工作，即確定多業務平臺的管控模式：是財務導向？戰略導向？還是操作導向？

　　總而言之，對民營企業的過度多元化進行業務整合操作的目的是集中資源，培養競爭優勢和核心能力，關鍵在于明確各業務的相關程度，同時對各業務進行準確的集團角色定位，并充分考慮業務平臺自身的特點，前瞻性地確定適合企業發展現狀的整合方案。