化敵為友

　　李廣海 韓碩

　　　“關(guān)起門來搞研發(fā)”的傳統(tǒng)做法已經(jīng)過時(shí)，越來越多的企業(yè)已開始加入開放式研發(fā)的大潮，即與企業(yè)外部的研發(fā)資源合作進(jìn)行技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，包括科研院所、大學(xué)、上游供應(yīng)商、下游客戶，甚至競爭對手等。

　　為何與狼共舞？

　　企業(yè)與競爭對手聯(lián)合進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的原因有很多方面，常見的四個(gè)原因包括：

　　降低成本和風(fēng)險(xiǎn)

　　當(dāng)某類技術(shù)或產(chǎn)品的研發(fā)成本極為高昂、研發(fā)的投資風(fēng)險(xiǎn)巨大時(shí)，有共同需求的企業(yè)可以通過各種方式聯(lián)合起來進(jìn)行研發(fā)，從而分擔(dān)成本和風(fēng)險(xiǎn)。這是最為常見的原因。

　　例如在半導(dǎo)體行業(yè)，新一代存儲器芯片問世并替代舊芯片的速度很快，因此研發(fā)速度是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。但由于單個(gè)企業(yè)的研發(fā)成本、建設(shè)新工廠與新生產(chǎn)線的投資都可能高于其預(yù)期的營業(yè)收入，單個(gè)企業(yè)完全自主研發(fā)的意義不大。因此，西門子與IBM在1989年決定合作進(jìn)行動態(tài)存儲芯片和研發(fā)，東芝在1994年加入，隨后還有一系列其他企業(yè)相繼參與。

　　聯(lián)合鞏固行業(yè)地位

　　通常而言，一個(gè)新標(biāo)準(zhǔn)是能夠獲得最普遍行業(yè)認(rèn)同和支持的標(biāo)準(zhǔn)。因此，如果幾個(gè)公司聯(lián)合起來開發(fā)和推出某項(xiàng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，就可以提高市場認(rèn)同率，壓制競爭對手。例如最近中國企業(yè)針對無線局域網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)而建立的WAPI產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，包括了中國移動、

　　當(dāng)然，并不是所有這樣的合作都能夠形成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。例如，早期IBM和摩托羅拉聯(lián)合為蘋果的MAC機(jī)開發(fā)非英特爾技術(shù)的CPU芯片——PowerPC芯片，以期望削弱英特爾在芯片市場的領(lǐng)先地位，從而確保IBM以及摩托羅拉在芯片制造業(yè)的市場份額。最終PowerPC雖然成為了IBM和摩托羅拉的主導(dǎo)產(chǎn)品并持續(xù)性地提為三家成員企業(yè)帶來商業(yè)效益，但是卻從未取代英特爾而成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

　　聯(lián)合防御危機(jī)

　　一個(gè)市場里各個(gè)相互競爭的企業(yè)經(jīng)常會面臨共同的外部威脅，為了生存各個(gè)競爭對手需要團(tuán)結(jié)協(xié)作聯(lián)合抵御這樣的威脅。例如在美國，隨著環(huán)保法規(guī)的日益嚴(yán)格，在1990年代各汽車制造企業(yè)開始合作研發(fā)動力技術(shù)：福特、通用和克萊斯勒成立了美國汽車研究協(xié)會(USCAR)，開發(fā)燃料電池技術(shù)以取代汽油發(fā)動機(jī)。

　　更加著名的例子：2004年4月，多年以來相互討厭和敵視的Sun與微軟達(dá)成一攬子協(xié)議，微軟向Sun支付19.5億美元，解決Sun對微軟違反

　　追趕更加強(qiáng)有力的競爭者

　　在許多情況下，聯(lián)合研發(fā)能縮短處于后發(fā)狀態(tài)的企業(yè)追趕先行企業(yè)的差距。例如，在汽車混合動力技術(shù)方面，豐田公司是行業(yè)公認(rèn)的技術(shù)領(lǐng)先者。為了更快地追趕，2005年8月通用汽車與戴姆勒·克萊斯勒決定共同開發(fā)混合動力發(fā)動機(jī)，而隨后寶馬公司也正式加盟。3家公司計(jì)劃投資1億多美元在美國密歇根州成立一個(gè)聯(lián)合研發(fā)中心。微軟公司也有這樣一個(gè)口號：如果你無法打敗對手，那么就聯(lián)合那些有同樣問題的伙伴。2005年，為了對抗Google公司和蘋果電腦公司的威脅，微軟與老競爭對手RealNetworks和雅虎公司的兩項(xiàng)合作就是對這個(gè)口號的最好詮釋。

　　如何管理聯(lián)合創(chuàng)新

　　如何更好地與競爭對手聯(lián)合研發(fā)并提高成功率？如何充分利用合作的機(jī)會提高員工能力？以下三個(gè)關(guān)鍵因素可供參考：

　　慎重選擇合作伙伴

　　實(shí)踐證明，合作業(yè)務(wù)性質(zhì)越相似，戰(zhàn)略目標(biāo)越統(tǒng)一，則技術(shù)創(chuàng)新合作成功的可能性越高。負(fù)面例子：1980年代，富士通、天騰和Anamartic曾合作開發(fā)硅片。從表面上看他們目標(biāo)相同，且合作開發(fā)的產(chǎn)品可以給參與的公司都帶來競爭優(yōu)勢。但實(shí)際上三家公司的目的差異很大。Anamartic作為三家中最小的企業(yè)希望借此次技術(shù)合作與其他2家公司建立長期業(yè)務(wù)合作關(guān)系；天騰尋求的是短期性聯(lián)盟來發(fā)展起產(chǎn)品業(yè)務(wù)；富士通則想借此合作機(jī)會對自身的技術(shù)和技能進(jìn)行梳理，為日后發(fā)展打基礎(chǔ)。由于目標(biāo)分歧太大，三家公司在1993年中止了合作關(guān)系。

　　幾年前，日本本田汽車和當(dāng)時(shí)在英國宇航公司旗下羅孚汽車的技術(shù)合作也存在同樣的目標(biāo)分歧。羅孚當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)處于困境，因此希望引進(jìn)本田的技術(shù)和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，以及引進(jìn)

　　建立信任、實(shí)現(xiàn)雙贏

　　聯(lián)合創(chuàng)新應(yīng)建立在“共贏”的基礎(chǔ)之上，因此技術(shù)合作的每一方都要為合作項(xiàng)目付出和提供支持。最佳的合作伙伴是雙方的核心技術(shù)能力互補(bǔ)。

　　建立信任是合作成功的基本條件。參與合作的企業(yè)往往在培養(yǎng)雙方董事會成員和高管層間的感情上花費(fèi)大量時(shí)間，而經(jīng)常忽視協(xié)調(diào)和建立雙方中層管理和具體操作人員間的信任關(guān)系，其實(shí)這點(diǎn)相對更加困難，因?yàn)槠髽I(yè)的中層管理人員工作日程的重心是如何打敗競爭對手而不是合作，因此要與“敵人”合作對于他們來說需要一定的心理接受和工作方式轉(zhuǎn)變過程。其實(shí)類似的案例很多：比如當(dāng)年羅孚的工程師會認(rèn)為與日本本田合作會給英國本土的汽車行業(yè)引來外敵，西門子的工程師會認(rèn)為與IBM合作開發(fā)硅片會導(dǎo)致技術(shù)的流失。在這種情況下，企業(yè)高層需要長久地投入時(shí)間和精力來促進(jìn)合作的成功。

　　合理選派項(xiàng)目組人員

　　聯(lián)合創(chuàng)新能夠帶來的巨大好處是企業(yè)可以利用合作的機(jī)會高效培養(yǎng)人才，這些人才從合作中獲得的經(jīng)驗(yàn)和技能會彌補(bǔ)本公司很多方面的不足。為了充分利用這樣的機(jī)會，一定要派出有經(jīng)驗(yàn)、比較資深、有培養(yǎng)潛力的人員來參與到合作團(tuán)隊(duì)中去。

　　例如國際大石油公司BP和殼牌聯(lián)合進(jìn)行深海采油技術(shù)的開發(fā)。殼牌是行業(yè)技術(shù)的領(lǐng)先者，而BP派出了公司在該領(lǐng)域里最好的技術(shù)人員和技術(shù)管理人員參與到聯(lián)合開發(fā)項(xiàng)目中。第一個(gè)合作項(xiàng)目之后，BP的團(tuán)隊(duì)甚至已經(jīng)能夠可以在深海開發(fā)方面做到比殼牌更加成功。

　　國內(nèi)企業(yè)也應(yīng)該越來越接受與競爭對手聯(lián)合研發(fā)這一創(chuàng)新模式。在合作之前，要對合作的目標(biāo)、方式、人員和可能的后果全面考慮；在合作過程中，要以協(xié)作共贏的心態(tài)參與，并充分利用這一機(jī)會培養(yǎng)關(guān)鍵人員；在合作之后，要將合作研發(fā)所產(chǎn)生的技術(shù)能力和其他技能進(jìn)行系統(tǒng)性總結(jié)，并快速內(nèi)化為企業(yè)自身的核心能力，并使之產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值。

　　(作者分別為理特管理顧問公司總裁及顧問 )