中國企業海外并購戰略的背后動機

　　歐洲400年前開始國際化，美國60年前開始國際化，日本二三十年前開始國際化，企業國際化的成熟要花相當長的時間。但是國內的企業面對競爭激烈的產業環境，在國際化道路上不上一個大臺階的話，實現目標可能遙遙無期。海外并購會付出很大代價，用交學費來換取大躍進式的跨越，就是“花錢買時間”。

　　○ 本刊記者 周建莉

　　近一年來，中國并購市場迸發巨大的熱情，各行各業都彌漫著并購的氣息，全球化的力量正在引導和推動中國企業的全球化進程。在TCL、聯想集團并購后，海爾并購美泰克、中海油并購優尼科功敗垂成；阿里巴巴“吃掉”雅虎成為中國互聯網最大并購案，南汽并購英國MG羅孚汽車撲朔迷離，中石油并購哈薩克斯坦石油一舉成功。在過去的4年，發生了100多起中國企業對外并購活動，然而，全球并購已經搞了100年，中國企業搞并購才剛剛開始。因此，在看熱鬧時，也不能忘了看門道。

　　海外并購戰略的背后動機

　　中國經濟的發展面臨資源匱乏，為滿足國內經濟高速發展所導致的不斷上升的能源需求，中國在全球范圍內不斷展開石油和天然氣資產的收購。所以很多人認為中國公司海外并購是出于戰略方面的考慮，實際上不太考慮商業的價值。匯豐環球投資銀行亞太區常務總監楊磊認為這是一種誤解。拋開戰略性的交易，很多中國企業的購并案是以獲取技術為驅動力出現的。雖然這些技術并不一定是高精尖的，但有些時候能與中國企業現有流程結合。比如上汽購并羅孚，羅孚的設計正好為上汽所需要，另外還有一些部件在中國沒有生產，因此上汽需要通過購并來獲得。西方的一些公司都在把制造類的資產進行剝離，保留有效的設計，有效的營銷，而讓其他公司來進行生產。比如IBM。但中國的狀況卻完全相反，中國企業愿意購買制造類的資產。

　　經濟學家曹遠征認為，中國企業戰略上有困惑，產能擴張很快就走到了頭，國外企業到這種時候，大多都是產業升級或轉移。其實TCL和海爾都嘗試過，但都不很成功，這也就是為什么他們原本擁有很高的市場占有率現在又下來的原因。大多數中國企業的方式更多呈現為產能和市場同時攤大餅，餅越攤越大，在國內攤完了之后，就到國外攤，但餅攤得再大總是有限度的。購并有時可以直接延長產品的生命周期，并且獲得現成的技術，從而為技術進步贏得時間。但中國企業最終還是得面對產業升級的問題，這似乎無法回避。

　　計劃經濟時代的技術進步是國家的事，企業僅是個生產單位。隨著經濟體制的轉軌，企業才開始考慮技術進步的問題，特別是在全球經濟一體化的今天，國際競爭日趨激烈，原有的產業擴張模式已經走到了盡頭，企業要活下去，必須依靠技術進步。

　　中國企業海外并購的另一目的是因為缺乏全球性的品牌，中國只有控制了品牌，才能控制整個生產鏈條中最高附加值的一端。一些品牌已經喪失了競爭力，中國的公司收購它們 ，是將兩個企業結合起來，使品牌和低成本的生產制度結合起來，這樣可以延長品牌的生命。比如聯想收購IBM和TCL并購德國施奈德。楊磊表示：“并不是第一流的引擎和第一流的車身放在一塊就會生產出第一流的汽車。”品牌是軟資產，不是硬資產，為了能夠維持品牌的價值，會面對很多挑戰，而必須具備非常復雜的管理技巧。中國公司需要了解打造一個品牌需要很長時間，而不是購買了一品牌，也就擁有了百年品牌。中國的公司必須更加耐心地打造自己的品牌，而不是到海外尋找品牌。

　　海外并購的融資短板

　　目前，國內企業跨國并購時，主要是合資注入業務資產或以現金支付，資金來源多為自由資金或者銀團貸款。支付手段和融資手段都很單一，而國外并購的主要方式——定向發股、換股合并、股票支付等，這些方式國內企業都無法運用。未來，完成跨國并購的這些企業都將面臨比較大的經營現金流壓力。京東方在這方面案例就很典型。京東方科技以現金3.8億美元，吞并韓國現代TFT液晶面板業務有關的資產。由于京東方國內A股上市股票未與國際接軌難以用于支付，B股股票低迷市場亦未開放，同時企業也很難在國內發債，收購全部通過貸款以現金支付。在整個3.8億美元的交易中，京東方通過自有資金購匯6000萬美元，其余3.25億元全部來自國際和國內銀團貸款。而今，京東方財務壓力巨大，每年要從企業現金流中支付大筆利息，財務危機隱現。不巧的是，屋漏偏逢連陰雨，近年來用于個人電腦顯示器的17英寸液晶面板價格降低了近五成，導致效益惡化，京東方在2005年出現了虧損。

　　中國企業海外并購時，對交易成本和整合成本的計算未必是很充分的，企業還不能在收購前對自身的現金流能否支撐和消化成本的能力進行正確測算。TCL在這點上就很明顯。在TCL并購湯姆遜彩電業務過程中，TCL并未掏一分現金，只是向合資轉移全部電視及DVD業務和資產；對方也注入相應電視及DVD業務及資產。而在組建T&A時，TCL在注入相關業務的同時投入5500萬歐元。這對于剛剛在內地證券市場實現集團整體上市的李東升來說，自然不會感到壓力。當李東升為達成交易慶幸之時，卻沒有想到“整合成本會這么大”。并購包括交易對價成本和整合成本。交易成本是顯而見的，可以量化，但TCL沒有想到的是整合成本就像無底洞一樣。當TCL現金流緊缺之際，TCL集團即刻拿出將支撐其利潤業績的TCL手機業務分拆到海外上市。在市場指責聲中，TCL集團和TCL國際股價暴跌，加之當時香港資本市場持續低迷，最后TCL放棄發行新股融資計劃，而以介紹形式在香港聯交所上市，由TCL國際100：42的比例向流通股股東派發TCL通訊的股票。上市是上市了，但TCL沒有募集到任何資金。

　　與之相比聯想集團總裁楊元慶也許要慶幸自己得到了一筆足以支付并購IBM PC業務所需現金，聯想與IBM達成一份有效期長達五年的策略性融資的附屬協議，從巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行和工商銀行獲得6億美元貸款。同時獲得全球三大私人股權投資公司德克薩斯太平洋集團、泛大西洋集團及美國新橋投資集團3.5億美元的戰略投資，獲得新聯想12.4%股份。聯想集團向其發行總共273萬股非上市A類累積可換股優先股，以及可認購2.4億股聯想股份的非上市認股權證。過橋貸款是聯想收購IBM PC時的重要融資方式，原因在于聯想的股票是香港上市，市值大，流通性也好。

　　海外并購的困惑

　　我國的海并購存在四個明顯的不足：一是缺乏明確的海外并購戰略。二是過于關注收購價格。實際上，更重要的是收購企業的價值提升潛力。三是我國企業管理水平和管理經驗明顯不足，缺乏可持續的國際核心競爭力，缺乏強大的自主研發能力及關鍵的核心技術。四是缺乏并購后的整合能力。

　　聯想與IBM的這樁并購中最有利的因素是它會讓這兩家企業達成四年的合作伙伴關系。但這筆交易僅僅是租用5年IBM品牌來支持聯想Think Pad方法是很危險的。當IBM的巨大保護傘過期之后，聯想就只剩下Think Pad，而Think Pad一直是處在IBM的母品牌之下，當聯想成為它的母品牌后，又如何經營呢？反過來，對IBM來說這是筆無可爭議的好買賣，它卸下了虧損的PC部門這個負擔。華爾街的猜測說，如果聯想因為PC部門的虧損而短缺現金，屆時已經擁有聯想股份的IBM就會攜資控制聯想。總之，所有的選擇仿佛都對IBM有利，而不是聯想。

　　眾所周知，TCL的利潤下降，主要就是因為投資湯姆遜和阿爾卡特而導致巨額虧損。除此之外等待TCL解決的不僅是現金流緊缺的問題，收購之后的持續經營也擺在TCL的桌面上了。首先，RCA 美國市場并不是一個處于衰落之中的品牌，湯姆遜將它虧損地賣給大的零售商以保持市場份額，TCL錯誤地把市場份額當成現金份額。更讓人奇怪的是TCL沒有買下RCA這個品牌，只是得到了RCA的許可，但并沒有得到任何進一步投資于這個品牌復活化的保證。即便得到了品牌的所有權，TCL也很難激活這個品牌。RCA一直是一個大眾品牌，電視產業的技術進步日新月異，TCL沒有新型的液晶電視和等離子電視的核心技術以應對高端市場的競爭。TCL最后還得應付一大堆過時的歐洲生產電視機和消費類電器工廠。而湯姆遜則留下了贏利和汽車電器和附件生產部門。

　　聯想收購IBM PC業務，正是目前競爭非常激烈的產業，IBM雖然在高端計算機產品方面占據明顯的技術優勢，而且獲得了較高的利潤，但在個人計算機方面，并沒有很明顯的優勢。TCL公司收購的湯姆遜傳統電視業務，在歐美市場正面臨液晶電視的猛烈沖擊。可以說在產品的部分，它們都沒有購買到非常有競爭力的產品。中國企業可能很難購買到國外大公司比較優質的業務，但是他們完全有實力購買規模較小、擁有不錯技術的歐美公司或實驗室 。相比之下，會比并購大公司相關業務及技術部門的國際化管理更容易。

　　政策護航力推企業“走出去”

　　世界經驗表明，企業在海外投資初期往往是依靠政府促進政策的強大力量獲得成功的。目前，我國尚處于海外投資的初級階段，還沒有形成與之匹配的政策支持體系，由于企業在海外投資中缺乏政府財政、信貸、稅收等方面的支持，往往難以支撐海外競爭的強大壓力。為了進一步推動海外并購浪潮，中國政府更是直接走上幕前推波助瀾。有消息稱中國政府正準備設立一項外匯基金資助海外能源并購，并在企業的海外資產發生枯竭等突發情況時，以此規避企業的投資風險。國家的外匯資金支持無疑會減少企業對風險的疑慮，加快其決策進程，而“速戰速決”恰恰是最近幾次大并購的成敗關鍵之一。

　　另外，國家

　　我國企業的對外直接投資仍處于探索性嘗試的初級階段。因此，如何利用有限的政策支持顯得尤為重要。