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作者：屈麗麗
我們經常看到，中國企業在競爭殘酷的“紅色海洋”里，硬碰硬地PK、暗戰。因此，《藍海戰略》一經在國內推出，便成為許多企業高層的案頭書。
但善于學習的中國人在修習藍海戰略時，也出現了一些困惑，這里面有認知的原因，
也有國情的因素(本報曾有相關報道)。正本清源，記者對《藍海戰略》的作者錢·金教授進行了專訪。
藍海需要創造，更需要執行
《中國經營報》：中國的一些企業按照藍海戰略推行自己的創新業務或創新手段時，因為不可能馬上做大規模并形成進入壁壘，使得競爭對手馬上模仿它的“創新”，甚至對這個“創新”進一步優化，最終將其取而代之。這樣，企業就又不得不重新進入紅海競爭。在這種情況下，藍海戰略是不是并沒有根本解決企業在市場上的競爭力問題？
錢·金：很好的一個問題。它有助于我說明一點，就是藍海實際上是講價值創新，而不僅是奇思妙想的創意。真正的藍海戰略應該包括兩個方面的內涵：一是對企業外部包括產品、客戶、配送等的協調；二是對企業內部包括業務組合、業務過程以及組織結構的協調。一個好的藍海創意是一個呈現給顧客的完整的商業運作過程，是以一種系統的方式開創占領自己的藍海，只有這樣才不容易被模仿。它不僅需要創造，更需要執行。
藍海是做“減法”，而不是做“加法”
《中國經營報》：但是，達成這兩方面的內涵需要很大的成本、很長的時間，而希望通過“藍海”取得成效的企業往往是那些規模、實力都不算太強的企業，它們支付資金或時間成本的能力較弱，你如何解決這樣的矛盾？
錢·金：藍海是關于思維方式，是關于愿望和目標的，不是關于資源、錢財或實力的。只要你有持續獲利的決心，你就能尋找到一種區別于他人的創新方式。
需要強調的是，藍海戰略講述的是一個如何“更低成本”而不是“更高成本”的創造。大家在想到“系統整合”時，想到的往往是增加成本，在做“加法”，而藍海戰略是要剔除或減少很多隱性的成本。
一個典型的例子是戴爾電腦，它實際上是通過取消中間批發商的環節，取消庫存來降低買方成本。因而，藍海戰略不僅是一種新的思維方式，它還是一種新的執行方式，它能幫你找到執行戰略的最“省錢”的方式或途徑。
依據產品判斷其紅藍海屬性是種誤區
《中國經營報》：你在書中提到，21世紀是企業的“藍海時代”，那么你如何評價當前全球最大的代工企業富士康因采用紅海戰術而獲得的卓越發展？
錢·金：我想大家可能都有一個誤區，就是通過看一家企業的產品來判斷它的戰略是紅海還是藍海。其實現代競爭更多的不是關于產品，而是關于服務的和關于配送的商業模式，類似沃爾瑪、富士康在自己的代工領域也開拓了藍海的服務和配送方式：即“實時生產、實時配送”，“一地生產，三地研發，全球配送”的體系。正是全球配送的優勢使它最大程度地降低了成本，并為它提供了價值上的飛躍。從這個角度來說，富士康不是一個制造商，而是一個服務提供商。
但富士康算不算是實現了從紅海到藍海的飛躍？按照我前面所說的兩個內涵，它還并沒有完全建構起自己的藍海戰略，仍需要在內部系統(過程+人員)上進行協調，如將企業士氣最大限度地調動起來，而不是人才流失。
借富士康的例子，其實可以說明一點，很多企業很可能會在初期憑借新的想法或創意來逐步建立自己的“藍海”，但一定要注意對企業內外系統的協調，只有這樣，才能有助于企業成就在這片藍海的壟斷地位。否則，單純的創意將很容易被模仿，使你重新進入血腥的紅海競爭中。
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