百年企業需要什么

　　百年企業需要什么

　　——對話永煤集團董事長陳雪楓

　　企業進一步發展的風險

　　記者：以目前永煤的生產水平，自身的儲量能夠保證正常運轉80年以上，可以認為永煤的好日子長著呢，而您在今年的職工代表大會上卻告誡全集團不要被勝利沖昏頭腦，要居安思危。

　　陳雪楓：如果延續現在的生產經營體制、管理模式和生產裝備，永煤維持住原有的增長速度是可以保證的。從大環境來看，能源需求的不斷擴大將給能源型企業提供不斷的市場保證。可以預見，永煤的發展仍然面臨巨大的歷史機遇。

　　記者：為什么還會有擔心？

　　陳雪楓：永煤從扭虧到今天才五年時間，經歷過虧損日子的企業管理人員與員工都記憶猶新，企業搞的好與壞，有時在一念之間，所以一時也馬虎不得。發展處在高峰僅僅是企業現階段的一個高峰，從更長遠來看，我們處在歷史發展的一個“拐點”上，要么繼續尋找新的制高點，要么掉頭而下。

　　記者：您所說的“拐點”在發展過程中，會經常存在嗎？

　　陳雪楓：從企業縱向的發展來看，基本上呈現一種波浪式的發展軌跡，所以存在若干個“拐點”，因此企業發展有漲有落是正常的現象。我們不會因為企業現在的高增長而盲目欣喜，也不會因為企業的起伏而悲觀。

　　記者：我們在企業看到，每天到永煤買煤的車排著長隊，甚至堵塞了交通。門庭若市應該是企業發展態勢的真實寫照吧。

　　陳雪楓：從長遠來看，企業所處的整體環境并不是一個定性的因素，不能以近幾年能源企業面臨的宏觀經濟環境作為依據來判斷長遠的發展軌跡。比如，許多煤炭企業現在開足馬力生產，一些設備技術已不能適應形勢的要求；一味追求產量使企業的其他隱患集中暴露出來。不能安全生產、對環境資源的破壞加劇等等，都給煤炭企業的可持續發展造成阻礙。看似形勢大好，但一個安全隱患防范不力，就會毀了大好前程。

　　記者：永煤很早就意識到安全生產和可持續發展這兩點。

　　陳雪楓：過去能源企業形勢不好，企業生產能力不足，對安全的壓力自然小些，因此事故爆發并不那么頻繁。現在幾乎所有企業的想方設法開足馬力生產，甚至超過了設備的實際承受能力，而在安全投入上則能省就省。

　　記者：曾經有權威的安全生產專家考察永煤后說，對永煤的安全有一百個信心，他們的依據是什么？

　　陳雪楓：很多人認為煤炭生產是一個高危的行業，其實安全生產是一門科學，同樣有其規律性，只要你遵循規律，事故完全可以在很大程度上避免。許多發生的事故，都是“人禍”，說明關鍵在人，關鍵在企業經營者愿不愿意在安全上投資。

　　記者：集團每年下達礦里任務，礦里壓力不小，安全又是礦里份內的事情，這似乎是一個難以調和的矛盾。

　　陳雪楓：長期的發展經驗告訴我們，企業的生產和安全需要不同的執行者，讓生產者來監督自身的安全，其中面對的是成本的巨大障礙，就如同權力的自我監督必然導致權力跑偏一樣，這種自我監督也是漏洞百出。

　　記者：如何調和呢？

　　陳雪楓：永煤的安全投入來自集團，而非負責具體生產的各個廠礦。把生產與安全合理的分開，集團負責制定安全生產的指標和操作細則，各礦必須嚴格執行。同時投入主體是集團而非各礦，各礦根據指標細劃安全所需要的投入，由集團直接劃撥。過去是從自己碗里挖出一塊，現在是從鍋里要飯吃，各礦的積極性就高。制度決定命運，要通過制度讓礦里嘗到安全生產的甜頭。

　　記者：安全生產的監督由誰來完成呢？

　　陳雪楓：企業集團有龐大的安全生產監督網，集團既然投入了，就更關心安全生產資金的去向，關心安全措施是否落實到位。

　　記者：您給了安全生產一個滿意的答案，而可持續發展似乎是一個更長期的課題。我們在永煤采訪時注意到，由于長期的開采，在礦區周邊一些地區出現塌陷，蓄水后成了若干大小不一的湖泊。我們就想，永煤的明天會是什么樣的？

　　陳雪楓：你所看到的是企業發展留下的一方面現象，在可持續發展這個巨大的課題中，會面臨數以百計的難題。比如塌陷地區，許多住戶要搬走，他們如何安置，塌陷土地如何開發利用等等，都是我們要解決的。

　　不要把雞蛋放在一個籃子里

　　記者：歸結到一點，企業現在的日子不錯，但風險還在，甚至冒出一些新的風險。您有什么應對之策呢？

　　陳雪楓：首先你要有一個總體思路。要考慮到企業沿著一條路走下去，路上隨時會冒出的問題，要認清哪些是主體問題。再以塌陷問題為例子，永煤目前的土地塌陷還遠不如其他一些企業嚴重，因為永煤剛剛起步，還有近80年的可開采資源，或許幾十年之后，這一點才是燃眉之急。一些資源型城市，開采了近百年了，到今天城市整體性的塌陷，資源幾近枯竭，城市后續產業沒有跟上，這才是最大的風險。所以我很清楚，永煤不能挖一輩子的煤。

　　記者：您挖了一輩子的煤，突然要嘗試轉軌，多元化是一劑良藥嗎？

　　陳雪楓：是藥三分毒，關鍵是你要用對地方，用準時機。用得不好，人參也對人體有害。多元化對于我們是全新的課題，創新總是有風險的，但我們不能因噎廢食。

　　記者：看來永煤多元化的決心已定。

　　陳雪楓：企業過去的經營，是局限在一個領域內的靜態、孤立、單因素的經營，在一定范圍內，看不出其弊端。我們嘗試進入國際市場后，面臨了新的經營環境和規則、不同的顧客和強有力的競爭對手，而不同國家和地區在政治體制、社會需求、法律制度、文化傳統、民族習俗等方面存在很大的差異。這種差異，往往使國際市場的供求關系隨一個或幾個不可控因素的變化而變化，呈現出不確定性。所以要求我們必須突破原來僅僅經營單一品種結構的被動局面，瞄準更廣闊的需求領域，擴大盡可能多的經營品種。

　　記者：你嘗試多元化的原則是什么？

　　陳雪楓：企業決策班子定的調子是：“先易后難”，先扎實主業以及相關產業，再進軍新領域。

　　記者：主業還有空間嗎？

　　陳雪楓：在永煤基地境內，主業已經沒有更多的擴展空間，因為儲量和生產能力是基本確定的。我們把目光投向省外，重組貴州黔西金坡公司，又成立了永煤貴州能源公司。永煤的經營管理優勢、技術優勢是向外擴張的資本。

　　記者：這些優勢用在其他行業，還會得心應手嗎？

　　陳雪楓：要區別來看，比如管理的優勢，我認為還會繼續存在。現在傳統產業技術日益成熟，發展已經越來越依賴于管理要素的改善，通過改善管理而不斷實現投入要素的節約，從而降低成本，這在任何行業都是相同的。

　　記者：那技術優勢呢？您熟悉的是采煤的技術，如果進入一個陌生的領域就不存在這種優勢。

　　陳雪楓：的確。我們嘗試多元化的步履是比較慎重的，很小心的去接觸一個新的領域。我把永煤初期的多元化稱為縱向延伸戰略，從自身主業相關聯的產業著眼。比如與寶鋼的合作，兩個企業合作的各經營要素相互依存、環環相扣、緊密延伸。實踐了兩年后，已經完全理順了從產權到技術的關系。

　　記者：先易后難，難點在于你進入一個根本不熟悉的行業。你突然不用挖煤了，你也突然不熟悉自己的企業了。

　　陳雪楓：選擇一個毫不相關的行業進行橫向的發展，是難點。但并不是沒有先例，許多大的公司都走了這條路。日本的松下公司進軍美國好萊塢，中國的首鋼集團自辦銀行，從工業領域滲透到金融業，運作的也都很好。但他們都是國際知名的大公司，抗風險能力比較強，可以付出失敗的代價。可口可樂公司不是也造過汽車嗎，后來失敗了又回到原路，現在有誰知道那段歷史呢？

　　記者：你永煤允許失敗嗎？

　　陳雪楓：我不允許，所以我們要慎重的選擇。

　　記者：再慎重，為什么會有與洛陽軸承公司的參股合資呢？在很多人看來，挖煤人去搞軸承，是否離得很遠呢？

　　陳雪楓：當時方案剛剛出臺時，企業上下壓力都很大。洛陽軸承是行業內著名的公司、國有大企業，由于管理不善，嚴重虧損，職工很長時間發不出工資。永煤也是國有企業，幫助兄弟企業走出困境是責任。

　　記者：付責任是要有代價的，聽說僅一次補給工人的工資就幾千萬。你不怕拖垮自己嗎？

　　陳雪楓：剛開始企業還是很擔心的。后來經過論證，我們認為是永煤進軍新行業的機遇。首先，洛陽軸承的技術非常先進，有一支技術過硬的技術隊伍。我們不懂軸承，但只要留住這支隊伍并調動他們的積極性就可以了；其次，洛陽軸承的虧損在于管理，把永煤先進的管理嫁接到企業身上，能產生出奇跡。

　　記者：現在運行的怎么樣？

　　陳雪楓：近一年的運行效果是不錯的，總產值已超過歷史最好時期，利潤也是較高的。

　　百年企業的夢想

　　記者：如果延續原來的體制和技術，您的將永煤做成百年企業的夢想也可以實現。

　　陳雪楓：或許吧。但那是低水平的重復，我不能讓我們挖煤人的后代有一天說，我們的先人那么沒有創造力，只知道守著大地的賞賜過日子。而且那時候資源枯竭了，百年企業只是一個空的桂冠。

　　記者：您認為做大做強一個企業，并且讓它在百年后仍然成長，重要的是什么？

　　陳雪楓：可口可樂的老板說過，即使你摧毀了可口可樂，但只要一天就能重新構建一個新的可口可樂王國。他說，一家企業想在市場上站穩腳跟并不斷發展壯大，關鍵要有一些與眾不同的、別人難以模仿、不易超過的能力。借助這些能力，企業能從一個領域進入另一個領域，并且仍然具備競爭優勢。

　　記者：他說的是核心競爭力，永煤具備嗎？

　　陳雪楓：核心競爭力不是惟一的，有的企業先進的技術是競爭力，有的企業品牌是。永煤可以依賴的核心力是管理。只有依賴于核心力的多元化擴張才是最扎實的。多元化經營的企業就如同一棵大樹，茂密的枝葉就是企業多元經營的產品，無論你枝葉多大，只要你樹根扎實，就能支撐的住，就可以有豐富的果實。樹根就是企業的核心競爭力。

　　記者：永煤的核心競爭力就是管理嗎，別人會認為你的管理有許多企業共性的東西？

　　陳雪楓：核心競爭力是不斷延伸的，比如，參股洛陽軸承，我們用管理來彌補了它的不足，同時激發了洛陽在行業內先進的技術，這些技術許多是惟一的，在行業內領先的。通過我們核心能力的垂直延伸，獲得了新的核心能力。所以我們參股洛陽軸承，開始是其他的目的，現在發現新的能力形成了，開發出新的天地，有可能成為我們核心競爭力新的品種。

　　記者：似乎是無意中的收獲。

　　陳雪楓：所以我就想，把是否獲得新的核心競爭力作為多元化戰略的一個追求目標，有意識的去尋找。這樣的多元化戰略就不會有風險。可以說聚集核心競爭力的過程，就是創造百年永煤的過程。

　　永煤的多元化擴張

　　正是在陳雪楓不做一輩子“煤黑子”的思路推動下，永煤在煤炭生產形勢最好的時候，開始了產業轉軌的探索。

　　2003年4月，永煤與商丘天宇電力公司合資成立熱電公司；隨后與北京國利公司聯建180萬千瓦電廠，加上即將建設完工的電廠，五年之內，永煤集團將擁有300萬千瓦以上的電力規模。

　　與此同時，煤

　　2004年，永煤多元化戰略又有新的突破。12月18日，永煤集團控股的洛陽軸承有限公司成立，完成了永煤向自身非關聯產業進軍的初步嘗試；與寶鋼和巴西CARD公司合資，形成了