|
華南理工大學經濟與貿易學院副院長、教授、博導 陳春花
何以兩家公司的外在環境相同，創立者的出身也類似，卻在幾年后有著全然不同的運作方式？何以有時企業抗拒改變的能力如此之大？歸根結底是企業家的作用。企業家能否科學地管理自己、科學地管理企業，是一個企業能否持續發展的根本原因。
在企業持續發展的過程中，企業家需要持續地提升自己，我把這個提升的過程定義為企業家的修煉，并界定為以下幾個方面。
創造文化
企業文化通常代表一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和。這些價值觀念、行為方式要為員工所共同擁有，需經過長時間的積累，需借助企業家行為的導向。促進企業經營業績增長的企業文化在開始的時候，至少有兩點十分關鍵：1.企業家必須擁有(或創立)與市場經營環境相適應的、與企業文化核心價值觀念相似的經營指導思想；2.一個能夠適應企業所處市場經營環境、并能夠帶來經營成就的企業經營策略。
因此，在瞬息萬變的世界里，企業家不僅必須要有愿景，當外在環境轉變時，還必須能夠將之安置并做進一步的發展。完成這樣的要求，企業家必須具備：感知與洞悉能力；超凡的動機與堅持力；改變文化假定的能力；有意愿及能力包容別人；學習新文化的能力。
可以這樣講，企業文化是行使企業家職權的一種重要手段。企業文化可以被看成是對過去的管理方式作出積極有效反應的一種演變。那些在傳統管理方式下，高階管理者為行使職權所制定的規章制度和價值觀念已不再適用了。一個真正的企業家必須具備認清員工們在企業文化方面有什么需求的能力，并且以有效的努力來創建一種使人們更好地發展自我的企業文化。
強調挑戰精神
制定長期戰略，確定未來的產品結構、銷售規模、海外拓展計劃等，并將之轉化為具體的目標管理——這就是強調挑戰精神。“價格的競爭并不重要，”經濟學家約瑟夫.舒彼得這樣寫道，“重要的是新技術的競爭、新材料的競爭、新型管理的競爭。這種競爭不是依據利潤和產量，而是公司的基礎和生命力。”因此以挑戰精神面向市場才可能有所作為。
強調挑戰精神，具體來講就是，將夢想與遠景變為長期戰略，并把長期戰略落實到具體的實際工作中。日本鋼管提出的“第三次創業”宣言，不僅促進了造船、鋼鐵事業的體制改善，還促成了新事業的開發；伊勢丹也高舉“創業與革新、青春與挑戰”的口號，意圖超越百貨業者，發展為“綜合生活產業”，因而推行企業的革新。
獎勵外部取向
企業家獎勵外部取向，才能夠形成有活力的企業，這種企業的特色就是：未來導向、顧客導向。
當企業家獎勵外部取向時，員工會在行為中自覺站在顧客的觀點和立場考慮問題，同時部門之間也容易形成以相互配合為標準的公司風氣。企業家需要灌輸由外部標準約束企業內部行為的理念，需要指導企業的管理者和員工以未來和顧客為基準，這樣的基準可以培養企業關注未來、關心顧客的良好習慣，從而使得管理者和員工不必以企業家的基準來做事，避免內部的不良行為，同時也可以使企業家脫離企業內部的管理而關注到企業的未來和顧客。
歡迎新理念
正如河野豐弘所說：“新理念、新構想常常是少數人的意見，大多數人是反對的意見，因此，允許不茍同的人、特立獨行的人、強調讓有能力的人嶄露頭角，這種態度實屬必要。”不為組織的壓力限制，組織充滿朝氣，經常創造新的理念，可以自由地討論，是企業家培養有活力的企業的必須修煉。
毫無疑問，薩特·沃爾頓是一位極其有性格魅力和領袖氣質的企業家。他的成功不在于他個人的魅力，而在于他倡導的接受新觀念，創造了沃爾瑪這個最成功的零售公司。沃爾頓重視革新、試驗和不斷改進。他建立具體的組織制度，來推動革新和進步。他把權力下放到部門經理的手中，使他們可以按照自己的意愿管理自己的部門；他建立了獎勵制度，對那些提出創新建議的員工給予獎勵；他還組織創新競賽，鼓勵員工進行創新試驗。員工在鼓勵變革和鼓勵創新的氛圍中工作，沃爾頓把接受新理念的精神傳給了自己的繼承人，使得在他去世后，公司仍得以長盛不衰。
寬容失敗
失敗的經驗是企業無法避免的，小型的失敗可以使公司更加具有韌性，正如挫折的經驗可以使個人更加堅強一樣的道理。
寬容失敗是衡量企業家能否構建有活力的企業標準之一。既然失敗的經驗是企業無法避免的，那么，只有不畏失敗、鼓勵員工的挑戰精神，才會取得成功。相反地，在官僚化的組織中，由于采取追究失敗責任的態度，反而造成畏事主義，組織因此逐漸僵化。
“失敗是我們最重要的產品”——強生公司前總裁小R.W.約翰遜如此說。而3M公司前總裁理查德.P.卡爾頓則說：“我們公司的確碰巧‘撞’ 上了一些新產品。但永遠不要忘記：只要你想前進，那么你就只能去‘撞’。”
縮短上下級距離
借助縮短上下級距離，形成員工和企業家的良性溝通，這樣成員對上司比較敢提出相反的意見，創意產生的機會也會比較多，而上下溝通的擴大，更可以增進上下級之間的信賴關系。
正如哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克所指出的那樣：“企業家并不是站在群體的后面推動和激勵，而是要置身于群體之中，促動群體前進，鼓舞群體為實現組織目標而努力。一名樂隊的指揮即是一個恰當的例子，他的任務就是要通過樂師共同一致的努力，演奏出和諧之音。一個管弦樂隊取決于指揮者的企業家素質，從而樂隊會有不同的表現。”
人們都熟悉英國的紅箭特技飛行隊，并為其精湛的特技飛行表演感嘆不已。殊不知，寓于這一群體之中的領導藝術才是杰出的、獨特的。該群體領導藝術的重要之處在于群體領導人有責任培養核心領導這一環節。領導者必須成為員工的核心，而不是掛名的責任人和上級。因為這樣一來，群體便能夠建立在相互信任和尊重的基礎上，而不是建立在等級制度上。在這樣一種領導風格的培育下，特技飛行隊形成了自己的群體文化。一方面，群體內成員要信任別人，首先要信任和了解自己，換句話說，要有自知之明。另一方面，群體成員之間開誠布公，這是建立在提高成員的自尊心并相互主動溝通的基礎上。飛行隊的隊員每天都要公開批評自己和別人的錯誤，包括領導人的錯誤，這正是我期望的企業家的領導風格。
行政指導
行政指導是一個確保高層企業家對形成有活力的企業的態度達成一致的進程。在一期《幸福》雜志的訪談中，通用電器公司的杰克·韋爾奇指出，一位好企業家的標志在于他或她的“說明自己觀點的能力”。
行政指導內容包括以下五個方面(參見：杰克琳.謝瑞頓&詹姆斯·L.斯特恩的《企業文化：排除企業成功的潛在障礙》)：1.在高層企業家團體中形成一個有關企業文化的統一觀點；2.確定新的企業文化將導致的預期效果；3.使公司的每一名成員和行動上承擔一份重要的義務；4.確保高層管理團體中的每一名成員明白并認同他們應有的作用；5.制訂一項實施文化變革的計劃。
企業的每一個成員都可能為企業作出貢獻或對它進行塑造，然而企業的限制、趨向以及它所注重的方面是由企業的最高領導者——企業家決定的，我再次重申這一觀點。
(此文獲2005教育部人文社會科學研究專項任務項目資助）
| 
