|
作者：鄭文斌
鑒于管理界當前十分浮躁的學術風氣，在探討《藍海戰略》的得失之前，我覺得有必要首先澄清一種研究企業戰略管理的正確態度。正確態度只有一種，就是科學、客觀、實是求是的態度。作為專業研究者，在面對所有理論—無論其新舊，都應該避免兩種錯誤態度：不顧實際的一味吹捧或自我反彈的一棒打死。
吹、打只能增加戲劇的熱鬧成分，但于科學理論的發展毫無幫助。我想，正確的方法，仍然是坐下來象科學家那樣好好認真研究其核心理論，發現其價值，吸收為自己所有，同時也洞察其不足、錯漏，防止被催眠而導致誤用。經營管理也是科學，社會科學，也需要研究者具備科學研究素質，方能得到較準確的研究結論。
第一部分 《藍海戰略》何以成為暢銷書
《藍海戰略》成為財經暢銷書是必然的。內在原因主要有兩個：一個原因是在全球范圍內，企業戰略實踐不斷在向前發展，企業界和理論界客觀上都存在一種對發展、創新戰略理論的顯性需求；二是此書作者敏感地意識到，并適應了這種戰略理論發展創新的“顧客需求”，花了大功夫，吸納、整合、甚至深化、發展了許多企業經營管理戰略領域的已有成就。
確實，正象作者講的，自從波特的以產業競爭為分析基礎、以三大競爭策略為核心內容的競爭戰略理論發表以來，幾乎每年出現過許多戰略性質的研究和新理論，典型的具有全球影響的戰略性理論有：供應鏈理論、價值鏈理論、客戶價值理論、7S戰略分析法、社會營銷理論、人力資本理論、品牌戰略理論、領導理論、核心競爭力理論等等，但總的來講，沒有在理論探索框架上取得重大突破。這是理論方面的基本現實。而另一方面，企業經營管理實踐在不斷發展，企業不斷面對新問題，許多企業已經很明顯地感覺到原有戰略理論不夠用，更有一批企業實踐的先行者，已在企業戰略事務中運用了新思路，緊接著有一小批敏銳的富于創造性的理論人士感知到這些新實踐，并從中發現了戰略新大陸。
最明顯的發展表現在戰略營銷理論發展上，無論是在國外還是在國內，近幾年普遍出現了一種新的營銷理論，在中國叫毛澤東式營銷、低成本超增長營銷或爆破點營銷、靶點營銷、超限戰略營銷，在國外叫游擊營銷理論，科特勒本人也隆重推出《水平營銷》。所有這些營銷理論都有一個共同點，那就是對傳統戰略思維的質疑和大膽突破，而且在理論與實踐上都得到了許多營銷人的支持。因為實踐其實已經長期在那，理論只是對以前未被從新角度深入觀照的實踐，進行的一次“重新發現”和理論提升。
創新、突破已經成為全球企業經營管理理論發展的重要任務。新的全球化的競爭環境和市場態勢，迫使企業和理論界都對“一種面對殘酷競爭的新武器或升級武器”產生一種熱切需求。在這樣的背景下，中外許多專家學者都在做著總結、創新的準備工作，以期在新的經濟時代背景下取得理論成就。科特勒就是一個很好例子。中國許多營銷、管理人包括我本人在內，都在提出一些新的戰略性理論。在中國，值得一提的兩個主要理論。一個是姜汝祥博士的4C、4R戰略管理理論，該理論沒有任何新東西，但對西方經典戰略管理理論進行了本土式簡化，變得非常科學而實用。另一個即是我本人也是建設、倡導者之一的超限營銷理論。該理論強調是突破原有思維框架限制的營銷戰略、營銷戰術創新，其實質是對中國二十年營銷創新實踐的一次理論總結。
以上例子說明，無論東方西方，近年來，戰略性理論的創新已然存在，只是苦于一直沒有形成一種突破性的扎實理論。而《藍海戰略》的及時出版和推廣，則及時順應、滿足了企業界和理論界對于戰略經營理論發展、創新的需求。《藍海戰略》高超的理論整合能力和詳實生動、通俗活潑的文風，為其風行全球、快速傳播奠定了理論和商業基礎。公正地評價，《藍海戰略》在戰略經營理論上的確取得了較為重要的獨特理論成就。它應該而且需要成為財經暢銷書。那么，《藍海戰略》到底在哪些方面取得了成就呢？
第二部分 《藍海戰略》的理論成就
作為一名實戰型職業企業戰略研究者，我對于各種理論一向持一種平和、公平、理智的評析態度，我認為，這是一個合格研究者必備的基本素質。在我個人看來(我總是強調這一點)，《藍海戰略》在以下多個方面取得了突破性成就：
一、《藍海戰略》成功地整合了客戶價值、客戶導向、項目管理、新業務開發、競爭戰略、價值鏈、核心競爭能力、企業增長理論等多個理論的內核，形成了一個突破性業務增長和戰略性新業務開發的可操作的戰略管理系統。
《藍海戰略》先說事實，然后從一百多個案例中逐步抽出其基本理論觀點，沿用的是西方傳統的實證主義研究歸納方法。與中國人愛用的純粹推理的演繹方法相比，這樣一種方法本身保證了其研究結果的可操作性---即使最終結論不一定完全正確，但其分析論述過程本身仍能給明眼人帶來啟示。而論述過程毫無樂趣或意義，恰恰正是中國研究者令人感覺空洞和乏味的地方。某種意義上講，方法能夠決定你的視野、視角，進而基本上決定了你的思想、思維方式和推導出的結論。
不僅《藍海戰略》式的實證研究方法能夠給我們帶來啟發，而且《藍海戰略》本身就是一個研究范式的范本：理論要有創新，研究者必須換個眼睛和大腦，用上一只新腦、新眼看舊事。應該說，《藍海戰略》在考察戰略時就取得了突破原有理論框架和戰略視野的成就：不僅僅關注贏得競爭，而是怎么超越競爭，在某一特定時期和市場上通過戰勝自我，超越自我，從而達到不戰而屈人之兵的戰略成果。
研究戰略的人很多，許多人無非是在舊理論上修修補補，修補當然也是必要的、很有價值的。但拓寬思路，開創新的方法、境界應當更有價值。《藍海戰略》在這一方面做得不錯。尤其可貴的是，《藍海戰略》不僅不象《定位》那樣否認傳統理論的價值，而是認可并且能夠整合現有所有相關理論的精華，消化吸收，為我所用，進而形成了自己獨立的個性化實戰型戰略理論。
它在增長型業務和戰略性新業務開發，即其所謂藍海業務的研究上，的確已經建構起了一個實操性很強但理論性也比較出色的戰略理論。《藍海戰略》建立起來的三工具(戰略布局圖、四步操作框架、四象限戰略視覺圖)六原則(重建市場邊界、關注全景而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰略順序、克服關鍵組織障礙、寓執行于戰略)構成了相當完整的一個實戰型戰略制定、執行系統。我想，這是《藍海戰略》在學術上的最大成就。
二、《藍海戰略》在對市場的分析、戰略突破口的選擇、突破性業務增長、戰略性新業務開發等戰略關鍵點上深化了研究，取得了切實的理論研究成果
《藍海戰略》首先在客戶分析概念上提出了客戶三層次理論，尤其突出其“非客戶”概念在戰略突破上的作用。我個人認為，這的確具有非常明顯的戰略創新價值。它這種符合市場導向、顧客價值理論的理論創新，為一些正在苦苦尋找戰略突破的企業指明了方向。
更為可貴的是《藍海戰略》不僅為尋求突破性增長的企業指明了思考和努力的方向，而且為他們準備了如何尋找突破口的六大具體方法：放眼替代性行業、放眼行業內的不同戰略類型、放眼客戶鏈、放眼互補性產品或服務、放眼客戶的功能性或情感性訴求、放眼未來趨勢。從而從整體行業假設、行業細分假設、客戶細分假設、產品定義假設、產品品牌定位假設、競爭對抗性假設六大方面系統地突破了傳統戰略思維框架，在戰略思想上的確頗多創新之處。而這個六個方面綜合起來，就基本上覆蓋了企業在業務突破性增長戰略能夠參照的所有突破口，的確能為企業戰略創新提供切實可行的“新絲路”。我認為，這是《藍海戰略》取得的第二個重要理論成就。
《藍海戰略》中“藍海”概念的提出，及其對于如何成功構建一項藍海業務的系統分析論述，其實已經在無意中向我們提出了兩個全新的戰略業務概念。一個是突破性增長業務，一個是戰略性新業務開發。作者用“藍海”來指示“企業目前未知的市場”。深入體會其全文及全部理論，我們發現作者的意圖是這樣的：A、首先將所有市場劃分為企業已經進入的市場，即“紅海”，和企業尚未進入甚至尚未發現的新市場，即“藍海”；B、然后集中精力論述“藍海”如何才能被成功發現、識別和占有；C、通過具體分析過程，深化、透視人們對于“藍海”及其開發戰略的理解。
通過對《藍海戰略》的實質性理解，我深受啟發，從而認識到作者所說的“藍海”業務其實包括兩塊增長型業務：一塊是突破性增長業務(舊市場新產品或新模式，改寫游戲規劃，如美國西南聯空公司)，一塊是戰略性新業務開發(創造新市場、新細分行業甚至全新行業，如隨身聽，完全不同于收音機，成了一個新產業)。正是由于藍海戰略的提出，才使我本人能夠提出這兩個新概念，從而能夠幫助企業界、理論界，對突破性業務增長和戰略性新業務開發這兩個概念獲得新認識，給予新重視。可惜作者未對此問題進行更深入思考，從而影響了其市場、業務分頭紅藍區分重大理論創新的指導價值。
三、《藍海戰略》將增長概念、創新概念與企業經營戰略理論進行了卓有成效的理論結合，開創或突顯了企業增長戰略這一新戰略類型對于企業經營的實戰價值
正如上所述，如果我們對《藍海戰略》的思想進一步深化探索，我們就能發現：“藍海”就市場來講是指“求知市場”，就企業業務組合而言，則應當包括對于企業生存發展具有重要意義的兩塊增長型業務—突破性增長業務和戰略性新業務開發。雖然作者未能明確提出以上二概念，但其思想已經觸及，因此，可以說《藍海戰略》已經率先在這兩項增長型業務領域研究上開辟了新的道路。而此道路對于競爭日益激烈市場背景下的企業發展，意義日益突出。
除此之外，《藍海戰略》不僅僅為企業提供了由“藍海”概念帶來的企業突破性增長業務、戰略性新業務開發兩方面的啟示。仔細讀過《藍海戰略》全文的人會發現，兩位作者理論的出發點是高利潤增長，戰略業務創新則是其主要思路，成熟系統的戰略管理過程掌控則是其創新理論的大理論歸屬：只有依靠戰略性創新，企業才能突破原有思維局限，開發出增長型業務；只有將戰略創新納入科學嚴謹的戰略管理系統，創新的成功概率才能得到保證，創新行為才能獲得系統支撐；只有意識到企業發展戰略思想和戰略方法上并非不可能、不可能有所突破，企業才能找到獲得戰略思維的新靈感，才能通過新方法找到增長型業務的突破口，成功開創新業務或履行舊業務。因此，我們從其思想中又可獲得寶貴啟發，深化我們對于早已經提出的增長型戰略業務這一概念的理解。事實上，可以說《藍海戰略》第一次對企業所有業務類型中增長型業務做出了系統研究。我認為，這是《藍海戰略》不可抹殺的第三個重要成就。
第三部分 《藍海戰略》的理論偏失
《藍海戰略》雖然具有創新性理論價值，但并非一塊完璧，重要的偏失之處也很不少。在我個人看來，比較關鍵的理論偏失主要存在于以下幾個部分：
一、 在整體戰略建構上，未能對市場的競爭基本特性有更深入理解和準確把握
《藍海戰略》批評波特產業競爭戰略及其他戰略思想圍繞競爭而展開，甚至認為企業發展戰略以競爭為其中一個維度來展開是錯的。這樣的說法又回到《定位》作者的只顧自我營銷而不管學術真理的錯誤立場上去了。事實一再證明中西方都出現了一些非常善于自我營銷的學者。西方咨詢公司的成功必須借助于其個性化理論學說推廣的成功，咨詢本身是一項商業活動，當然存在激烈的競爭。就是純粹的學術活動，同樣也存在著競爭，學術爭鳴、學術爭斗事關個人心理成就和社會學術地位，重一點事關學術真理，不競爭是不可能的。學術也好、咨詢也好，企業經營管理也好，競爭的確是無處不在的。競爭是市場的基本特性，壟斷并非常態。
顯然，波特競爭戰略理論與科特勒的營銷理論一樣，應該是一個通用理論，總體理論上不存在什么大的錯誤，其理論也不是不可能再發展細化、創新下去的。《藍海戰略》為了營銷自己，片面攻擊競爭理論是不可取的，也是錯誤的。事實上，就任何一個企業的業務構成來說，主營業務一定是市場競爭型業務，是“紅海”業務，而“藍海”業務中的一個類型--突破性增長業務，更不過是對“紅海”業務的一次改換顏色，“藍海”業務中的戰略性新業務開發則是企業產業細分甚至跨產業發展業務，其目的仍然是圍繞競爭而展開的---區別僅僅在于它是想暫時避開競爭，即以先行者身份進入另一片市場，而不是直接面對面展開競爭。
從以上對藍海戰略的分析我們可以看出，其實，無論紅海、藍海，也無論你采取紅海或藍海戰略，客觀上存在的市場永遠是以競爭為其基本特性的，并且不以企業和專家的意志為轉移。紅海、藍海戰略的重大區別只在于以不同的方式、角度來看待、處理競爭問題，僅此而已。處理方式不同并不表示問題和對象不同，事實上它們要處理的對象仍然是一樣的，即怎么在市場競爭中獲得優勢地位，從而獲得更多利潤和發展機會。
再深入分析，我們又會發現，“藍海”戰略并不是如作者所宣稱的那樣，與競爭戰略是完全對立的，恰恰相反，它們在理論思想深處完全是一致的：藍海戰略是對三大競爭戰略(成本領先、集中化、差異化)的細化和發展，尤其是對差異化戰略在突破性增長業務和戰略性新業務開發領域內的一次理論深化、細化，說到底，藍海戰略完全可以被理解成為企業發展戰略的一次差異化，無非是以前的戰略對差異化的具體方式研究不夠，而《藍海戰略》恰恰彌補了這一理論不足。
更進一步，在完全市場經濟體制下，藍海市場遲早要變成紅海市場，藍海戰略遲早要過渡到紅海戰略，這一事實本身也證明了這兩個戰略并非風馬牛不相及的兩個異類，而是在其生命深處一致而表現形式不一樣的同質異構戰略而已。總之，市場永遠是競爭的市場，企業永遠是競爭的企業，業務永遠是競爭的業務，并非人們可以通過某種特殊戰略，可以創造出一種不需要競爭的市場、企業、業務出來：獨占是暫時的，競爭是永恒的。如果企業家或理論界受其所謂存在“不以競爭為特征”的市場、企業、業務，很容易產生錯誤的理論導向和戰略、業務決策。
二、 在市場分析框架上，對紅海、藍海市場未做更深入細致的實質性理論區分
正如我上面所說，《藍海戰略》作者在分析市場界定時，對紅海、藍海的區分也是十分粗糙的，沒有在理論上進行足夠深入細致的思考。但對市場的認識、對市場的區分是所有市場營銷理論、企業管理理論、企業戰略理論的第一基礎，第一基礎認識的不清晰甚至模糊，必然對其后續理論形態、結構產生負面影響。《藍海戰略》的情形就是這樣。
由于對于“紅海”(已經開發的市場)缺乏深入研究，作者沒有意識到或清晰地指出，表面的紅海當中其實隱藏著許多個“暗海”，即人們暫時還沒有發現但其實它們是存在在那的市場，而這些暗海則正是企業現在和將來可以開發、進入的美妙的總體“藍海”中之一部分海。套用《藍海戰略》的區分邏輯，我們不妨把這部分暗海市場稱之為“海中藍海”，此詞可以非常形象恰當地表現出其“紅中蘊藍、由紅變藍、紅中存藍”的市場特征和戰略思想。
由于對“藍海”(未知市場)市場本身缺乏更深入的思考，作者沒有指出真正的完整的藍海由三個部分組成：A、上面已經說過的與“紅海”同一產業中“海中藍海”(如早期電腦發展史中的個人電腦之出現)，B、與“紅海”產業有部分交叉但又結合了其他產業的特點雜交而產生的“關聯產業藍海”(如快遞行業的出現，以前包括在原有郵件、貨物運送業內，但通過模式及服務產品創新，創造了一個新產業；又如快餐業之從傳統餐館中脫穎而出)，C、完全與“紅海”產業不相關的“新產業藍海”(如當初電腦、網絡的出現、迪斯尼世界公園、深圳世界之窗的出現)。
由于以上理論不足，《藍海戰略》未能在對紅海、藍海更清晰的區分基礎上展開理論探索，因而使其在許多問題上出現一些局部混亂和理論模糊，容易使人產生誤解，也損害了《藍海戰略》理論的實踐指導價值。
三、 在戰略創新上，對純市場推廣方面的營銷創新給企業帶來的增長研究不足
其次，《藍海戰略》的不足還在于它對純市場營銷創新在突破性業務增長上作用的忽視和研究上的不足。的確，要論述和討論市場營銷創新這塊內容不太容易。但《藍海戰略》中作為經典例案推出的澳大利亞“黃標”葡萄酒在包含細分市場、產品上的創新，即開發一個以前未有人進入的甜味、樂趣化細分市場之外，其成功更多地更歸功于其獨具特色的品牌定位和具備濃厚地方特色的市場推廣活動及銷售模式上的創新。在我個人看來，如果沒有這些重要的市場營銷尤其是市場推廣方面的創新，“黃標”葡萄酒在美國要取得成功是難以想象的。
又如著名的經典案例美國西南航空公司的創新和戴爾電腦的創新亦如此。西南航空公司的所有創新活動，都可以被歸納到市場營銷的創新之內，以差異化的售票方式(銷售渠道)向分化出來的細分目標市場，銷售顧客價值差異化的航空服務產品。戴爾的成功核心則是首創網絡直銷的渠道創新模式和個性化定制的銷售服務方式，當然，幫助其最終取得優勢地位的還有供應鏈組合方式上的成本、效率支撐。這兩家公司的成功，很大意義上是營銷模式創新的成功。而《藍海戰略》在市場營銷創新尤其是推廣模式方面的關注、分析幾乎沒有。
更為著名的案例則是更富有傳奇色彩的布蘭森先生的維珍公司。維珍幾乎經營一切產品，多元化到了令人吃驚的地步，服裝、飛機、音響、飲料等等，不一而足。維珍何以成功？因素當然很多。但布蘭森獨特的營銷手法和個人品牌形象、企業品牌文化，為其創造了巨大的無形資產—反抗傳統的判逆、求新、冒險精神順應了歐洲人民要求古老文化變革求新的心理要求，布蘭奇許多出奇甚至荒誕的表演為其贏得了無數人心。人們喜歡其精神、形象，因而樂于支持、購買其產品。在中國，企業神話蒙牛集團，更是借助大膽、出奇制勝的營銷策略，五年之內即成為中國第一，讓傳統戰略、營銷專家大跌眼鏡。
以上中外成功案例說明，創造突破性增長業務還有營銷策略創新這一條重要途徑，但《藍海戰略》未能吸收綜合在營銷創新上的許多成果，因而錯失了完善其戰略創新理論的機會。
四、 在戰略管理上，《藍海戰略》未能清晰區分傳統業務、舊業務突破性增長和戰略性新業務開發對企業管理所產生的不同管理要求
《藍海戰略》在戰略制定和實施上都給人帶來啟發，如其介紹的爆破點領導法，就不失為一種有價值的戰略項目管理方法。但在戰略管理上，《藍海戰略》存在兩點主要偏失。第一點是未能更有效更清晰地區分開“紅海”業務與“藍海”業務在戰略管理要求上的差異。第二點是由于未對“藍海”市場進入深入研究，從而導致對同屬于“藍海”業務中的舊業務突破性增長和戰略性新業務開發，未能區分開它們在戰略管理上的不同要求。
“藍海”業務由于需要企業進行不同程度的企業變革，因此，更多地是一種如何推動、促成企業順利實現變革目標的變革型戰略管理，而紅海業務則更多地是一種基于現有制度如何更有效地推大競爭成果的穩健型戰略管理，這兩類管理對于企業在資本、人才、資源、管理模式上的要求是有差異的，但《藍海戰略》未做任何區分，此其一。其二，《藍海戰略》沒有認識到在多數企業，一個企業的業務組合往往是紅藍并存甚至紅大于藍的，由此而產生的三個重要問題就是—A、“紅海”業務、團隊如何與“藍海”業務、團隊取得平衡，B、在整個公司層面來說，企業如何以“紅海”業務為基礎，支持“藍海”業務持續創新，以保持作者所希望的企業高利潤增長能力。以上這些問題，都是企業在具體操作時十分注意的關鍵問題，但《藍海戰略》卻未能給出任何指引，從頭至尾只在“藍海”業務范圍之內孤立地談戰略問題。
《藍海戰略》也未能對“藍海”業務范圍內的多項不同性質的增長業務給予分別處理。最重要的遺漏是在突破性業務增長和戰略性新業務開發之間，沒有研究其戰略制定、實施時對企業戰略管理系統要求上的差異，雖然事實上作者在案例分析時多有涉及，但未能總結提煉，形成可操作性的差異方案。紐約警察局的案例應該屬于前者，即舊的糟糕的業務如何執行新戰略，實現突破性增長；但對于戰略性新業務開發，作者未能給予足夠關注。而在實際操作中，它們顯然會遇到不同的管理問題。
總之，縱觀《藍海戰略》全書，其創新價值是重要的，尤其是實戰性、系統性比較強，但在許多基礎理論層面仍然存在一些偏差或缺失。我需要提醒企業家和戰略專家們的是，任何迷信或排斥、照搬或遠離新理論的后果都是嚴重的，這使我想起近年來在我腦海中一直徘徊不走的一句實話：理論是工具，工具沒有好壞之分，有好壞之分的是我們對于工具是否恰當運用，世上更沒有、也永遠不會有一種可以包治百病的終極理論工具。
稿件來源：博銳管理在線
| 
