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夏巧克
“只有變化才是不變的”，比爾.蓋茨在《數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》中曾這樣說道。當(dāng)今時代，信息及知識的迅速更新，企業(yè)外部環(huán)境及商業(yè)模式的演變，要求企業(yè)不斷的調(diào)整管理模式及商務(wù)運作方式，以便應(yīng)對復(fù)雜的外部環(huán)境和競爭的挑戰(zhàn)。不管企業(yè)有無危機，都應(yīng)該不斷變革。變革已經(jīng)成為二十一世紀(jì)的主題。
變革在不同的層次上都可以進行，而能獲得多大成功則取決于變革本身的特性。企業(yè)變革的成功來自于變革管理。并非所有的變革都能有十成把握，有些變革成功的幾率甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術(shù)更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革極為重要。
在轉(zhuǎn)折和變革時期，公司的一切工作都發(fā)生了極大的變化，與平時迥然而異，如果處理不好變革管理就會走入種種誤區(qū)。
誤區(qū)一：選擇變革的執(zhí)行者時，只相信內(nèi)部人
變革會涉及到企業(yè)的許多方面，而高層的投入和支持是必不可少的一環(huán)，所以高層領(lǐng)導(dǎo)的選擇是變革成功的非常關(guān)鍵的因素。誠然，相對于“空降兵”而言，內(nèi)部提拔的領(lǐng)導(dǎo)有一定的優(yōu)勢，他們熟悉企業(yè)狀況，了解問題和可能出現(xiàn)的障礙所在，也容易形成一個支持自己的團隊，但正是這種對企業(yè)的了解可能限制他變革的勇氣，特別是變革會涉及到企業(yè)的許多人，常常由于人事關(guān)系影響政策的有效推行。新大陸集團在這方面就曾經(jīng)有過教訓(xùn)。
1997年是新大陸集團最痛苦的一年，為了讓企業(yè)平穩(wěn)地從技術(shù)驅(qū)動向市場驅(qū)動轉(zhuǎn)型，集團董事長兼總裁胡鋼不得不以“杯酒釋兵權(quán)”的方式，解決由于技術(shù)精英的地位失落而給企業(yè)改革帶來的重重阻力。當(dāng)時集團的核心人物研發(fā)部總工程師——一個堅定地追隨他離開實達，并共同打造了今天新大陸的老伙計不愿從管理者的位置上下來：“你要改革，我就離開。”以胡鋼的性格，即使是一個普通員工，只要努力，業(yè)績不突出，也不會將其淘汰，更何況是曾經(jīng)風(fēng)雨同舟的兄弟，然而，胡鋼最終決定頂住壓力和感情。對自己當(dāng)年的猶豫，胡鋼至今仍有些許惋惜：“我們的改革本來可以提前一年進行，但就是不愿激化矛盾，才將就了一年。結(jié)果這一年也是新大陸最慘的一年，公司上下矛盾重重，領(lǐng)導(dǎo)人每天都在處理人事糾紛。決策的拖延，使研發(fā)部、市場部的人員對公司失去信心，嚴(yán)重流失。”情形正像當(dāng)年聯(lián)想內(nèi)部的柳倪之爭。
相比而言，引入“空降兵”的好處在于：第一，可以帶來一些新的理念和做法；第二，比較能從以往的人際關(guān)系中超脫出來，相對客觀；第三，他的出現(xiàn)本身就是一個變革的信號，可以使組織中的成員對變革有更多的期待。
惠普前總裁路易斯·普萊特在任的時候，以他的分權(quán)方式讓惠普公司快速地成長，但他深知，步入Internet時代，惠普公司更加需要“超越性的發(fā)展”，而背著長期累積的沉重“感情包袱”的普萊特在組織這樣的巨大變革時會力不從心。于是，普萊特把卡莉·菲奧莉納引入惠普公司，然后告訴她，“我有一個理念，但是沒有辦法執(zhí)行，我交給你來執(zhí)行吧�！币院蟮氖聦嵶C明，精明干練的卡莉保證了改革的順利進行。
此情此景不由讓人聯(lián)想起1992年有78年歷史的IBM，因陷入虧損50億美元的泥潭無法自拔，從餅干公司納貝思科請來了郭士納的一幕，郭士納這位計算機行業(yè)的“外行”，面對質(zhì)疑，力挽狂瀾，使藍(lán)色巨人重現(xiàn)輝煌。
愛立信董事會過去幾十年的慣例一直由內(nèi)部選拔最高領(lǐng)導(dǎo)。今年年初，愛立信遭遇連續(xù)7個季度的虧損，總額達到47億美元。董事會一改過去的做法，從公司外部請來新任總裁思文凱，他以前是Assa鎖具集團的CEO，并把它變成了行業(yè)內(nèi)的全球巨頭。思文凱以前毫無電信行業(yè)的經(jīng)驗，愛立信此舉一方面是為了重拾投資人信心，另一方面正如英國《金融時報》所評論，“希望能為愛立信帶來新鮮空氣和新的思路”。
誤區(qū)二：陷于為變革而變革的死循環(huán)，等待上級的許可才去行動。
變革是企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)。面對公司的重大變革，管理者往往會更加舉棋不定、畏首畏尾，對自己的權(quán)力和決策范圍心存疑慮，工作中常常會采取等待觀望的態(tài)度。如果等待上級明確地指示你何事該做、何事不該做，這種等待和觀望的態(tài)度只會降低工作效率。作為管理人員，不僅要承擔(dān)以往的職責(zé)，處理好日常事務(wù)，而且必須對變革過程本身進行管理，要授權(quán)給自己，采取積極的態(tài)度，投身于公司的各項工作。 “最好的防御方式就是進攻”，靈活多變才是促進變革成功的鑰匙。改變那些行不通的過去的管理習(xí)慣和日常做法，適應(yīng)新的情況，采取新的行為方式，改變工作方式和工作重心，跟上周圍事物的發(fā)展。如果個人的轉(zhuǎn)變速度慢于企業(yè)變革的速度，將會在變革中遭遇許多麻煩。
誤區(qū)三：事事親力親為
在企業(yè)變革階段，有許多人和許多問題需要花費時間去處理，管理人員很容易落入忙忙碌碌救火似的工作模式中，時間和精力都被沒有回報的次要的工作所吞噬，管理者自己常常會感到不安全，員工則更加感到倍受挫折之苦，從而喪失積極主動的精神。
其實，作為管理者，應(yīng)該著重于有效的委派任務(wù)，首先，通過委派任務(wù)，能節(jié)省許多時間和精力去抓大事和重要的事情，否則就會分身乏術(shù)，窮于應(yīng)付；其次，如果能夠?qū)⒏黜椆ぷ骱侠淼匚山o員工去做，會給員工一種參與感，他們可能對所做出的決策不持抵觸和不信任的態(tài)度，并全力以赴執(zhí)行決策，使他們愿意承擔(dān)變革的責(zé)任。
誤區(qū)四：過分強調(diào)成果，忽視速度。
變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。然而過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義。
以前，惠普公司非常注重技術(shù)，甚至追求完美，一件產(chǎn)品研發(fā)達到95%以上才會推出，現(xiàn)在，做到80%就得推出，然后再慢慢改進。新任總裁卡莉說：“你要滑水沖浪，要保持一定的速度才站得起來，在這個過程中你無法精確地抓住行經(jīng)的路線。不能為抓住路線而放慢速度，網(wǎng)絡(luò)時代，只有抓住速度，才能進入競爭的門檻�！爆F(xiàn)在，惠普公司內(nèi)部評測的周期，也從過去以年為單位，改變?yōu)榘肽晟踔烈粋�季度了。
誤區(qū)五：只注重體制塑造，而忽視人的塑造
管理的內(nèi)涵便是形成一個團隊完成組織的目標(biāo)，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團隊，必須建立相應(yīng)的體制，同時不要忽視人的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功�！胞溈襄a兵敗實達”便是一例。
實達曾請來麥肯錫求醫(yī)問病，并采納麥肯錫的提議，實行矩陣型——飛機場和航空公司的解決方案(把各地辦事處變?yōu)榉止�，相�?dāng)于飛機場；終端公司、軟件公司等為航空公司，各地銷售公司給航空公司提供服務(wù))，這一方案的特點是，架構(gòu)復(fù)雜，掌控困難。實達所以失敗，不是麥肯錫的錯，而是實達缺乏與戰(zhàn)略相匹配的執(zhí)行能力，沒有強有力的領(lǐng)導(dǎo)去執(zhí)行改革。正像負(fù)責(zé)實達案例的麥肯錫常務(wù)副總所說，最后貫徹實行方案時，是麥肯錫的顧問在做，而不是實達的領(lǐng)導(dǎo)班子。
據(jù)惠普公司大中國區(qū)總裁孫振耀介紹說，惠普公司最近的改革是圍繞市場戰(zhàn)略電子化服務(wù)和全面客戶服務(wù)模式展開的，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，員工的工作難度變得很大，因為以前銷售人員可以只熟悉一種產(chǎn)品，或者一個系列的產(chǎn)品，現(xiàn)在卻要熟悉惠普全系列的產(chǎn)品和服務(wù)。怎么幫助員工在這方面盡快轉(zhuǎn)變呢？惠普公司在工作程序(e-Process)方面倡導(dǎo)一個新的觀念--全面員工體驗(TEE：Total Employee Experience)服務(wù)模式。具體來說，就是把公司內(nèi)部的信息組織改成“以員工為中心”。現(xiàn)在，惠普的員工不需要再分別上到不同類別產(chǎn)品的網(wǎng)站上去“檢索”信息，他只要進入惠普公司與Yahoo!合作的一個內(nèi)部網(wǎng)站，所有需要的信息就都是圍繞著他本人的。不僅有產(chǎn)品信息，還有公司的重大市場活動，甚至他個人的薪資福利待遇等，都以員工為中心提供出來。這是針對員工的個性化服務(wù)，與電子化服務(wù)的概念很切合。同時，惠普對評測標(biāo)準(zhǔn)也進行了調(diào)整。過去，幾乎所有的公司評測員工“業(yè)績”的標(biāo)準(zhǔn)都一樣——產(chǎn)品賣得好不好，這是以產(chǎn)品為中心的。從11月1日開始，公司啟用新的評測標(biāo)準(zhǔn)。比如全面客戶體驗?zāi)Ｊ降囊粋�指標(biāo)是這樣做的：惠普請一個顧問公司，在每個國家調(diào)查大部分客戶，詢問客戶對惠普公司的總體感覺，并從1分到10分選擇打分。這是一種全面的評估，而不是分別評估銷售、產(chǎn)品或者服務(wù)。這種全面評估的分?jǐn)?shù)就作為評測惠普公司在每個國家的分公司和部門的一個標(biāo)準(zhǔn)。這樣才能讓員工去思考，只有把所有工作全面地做好，才能贏得認(rèn)可，而不是只做好自己的一部分工作。
誤區(qū)六：在變革管理過程中，對員工行為動輒批評
轉(zhuǎn)變與變革往往使人們有一種不安全和不穩(wěn)定的感覺，無論是員工還是管理者都易于墮入徘徊等待的狀態(tài)，從而不愿意一同決策或者冒險。他們采取的是四平八穩(wěn)，無過便是功的態(tài)度，明哲保身。
處于良好工作環(huán)境中的人更愿意接受變革。如果員工感覺受到威脅、有不安全感或者感到易受傷害，他們便會越來越膽怯，拒絕發(fā)表自己的看法和意見，工作也更加小心謹(jǐn)慎、畏縮不前。坦誠地講，也更有可能失敗。因此，應(yīng)該把重點放在員工行為的塑造上，而不是對其評頭論足，要當(dāng)一個好的教練而非法官或者裁判，工作中要多表揚，少批評，要為員工提供寬松的工作環(huán)境，促使他們練習(xí)運用新的技能和工作方式，而不心存芥蒂，要鼓勵員工積極嘗試，積極提問，不能讓他們有愚蠢或者不勝任的感覺。只要員工的行為方向正確，就要給予積極的強化，而不是等到他們把事情做得很完美了才給予表揚。
惠普新總裁卡莉上任之后，并不是說惠普公司怎么不行，而是發(fā)現(xiàn)惠普好的地方，想辦法把這些好的資源整合在一起，發(fā)揮更大的優(yōu)勢。惠普強調(diào)新的行為準(zhǔn)則是“設(shè)定好框架，讓員工自由施展(Set frame, set people free.)”。也就是說，惠普公司意識到，員工工作的復(fù)雜性增大了，應(yīng)該有新的行為方式與之相適應(yīng)。所以，惠普公司要求各部門經(jīng)理都要思考工作的框架，包括給員工的目標(biāo)、權(quán)利、分工、程序等，員工在這個框架之下就是很自由的，能夠及時響應(yīng)客戶的各種要求，自由發(fā)揮。
“發(fā)現(xiàn)人們做了正確的事情�！边@樣才能為員工的發(fā)展和成長，為變革創(chuàng)造一種適宜的環(huán)境。
(供稿：北大縱橫)
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