是誰害了通用汽車

　　本刊記者 李源

　　在連續(xù)3個季度的巨虧之后， 2005年年末，世界上最大汽車制造商通用汽車公司的股票已經(jīng)跌至23年以來的最低點，這個全球500強排名第5的超大型企業(yè)陷入1992年以來最大的恐慌之中。而事實上，自2001年以來，通用汽車的市場份額——在它的腹地北美市場——就開始不斷縮水，利潤直線下跌。到2005年，通用這個曾經(jīng)縱橫江湖多年、無人能出其右的汽

車巨人，仿佛猛然撞上了冰山，它看起來已經(jīng)不再是一艘威武的戰(zhàn)列艦，而是行將沉沒的泰坦尼克。

　　是什么讓通用迷失了航向？大企業(yè)病是否又在肆虐？對中國企業(yè)意味著什么？

　　裁員重負(fù)？

　　如果你生活在美國，又恰巧在底特律工作，你一定會受到眾人的羨慕。因為這意味著你的工作舒適，生活達(dá)到中產(chǎn)，有豐厚的退休金和健康保障。如果你恰巧在通用汽車(GM)，你的薪水是每小時28美金……即便是工廠工人，這也是令人羨慕的夢想中的工作。

　　不過不久前，這個夢想被無情地撕碎了。

　　2005年11月21日，通用汽車的董事長兼首席執(zhí)行官里克•瓦格納宣布了通用汽車的裁員細(xì)則：2008年之前，通用將裁員3萬人，關(guān)閉12

　　事實上，“三大”(指美國三大汽車制造商：通用汽車、福特、克萊斯勒)令人羨慕的舒適待遇，早已成為底特律，尤其是通用汽車——這個世界上最大汽車制造商的噩夢。裁員之前，通用約有員工11.1萬名，僅2005年公司為在職員工、退休員工及其家屬支付的醫(yī)療費用，預(yù)計會達(dá)到56億美元！自通用報虧以來，養(yǎng)老和醫(yī)療費用造成的巨額“遺留成本”就一直被認(rèn)為是主要原因之一。

　　更糟糕的是，通用最大的零部件供應(yīng)商德爾福在2005年10月8日宣布破產(chǎn)。雖然德爾福早已從通用剝離出去，但根據(jù)當(dāng)初的協(xié)議，通用仍要承擔(dān)德爾福員工的數(shù)十億福利和退休金。這對本來就如牛重負(fù)的通用來說，無疑是雪上加霜，甚至有人認(rèn)為德爾福的倒閉對于通用來說是“唇寒齒亡”。

　　果真如此嗎？

　　美國汽車工人聯(lián)合會(UAW)就從不認(rèn)為“遺留成本”是造成通用虧損的禍根。他們甚至認(rèn)為：德爾福的破產(chǎn)，是通用拋向UAW的一個談判砝碼。德爾福CEO曾公開表示：如果通用無法與工會達(dá)成協(xié)議，通用將會步德爾福后塵。而通用一旦倒閉，就可以在破產(chǎn)保護(hù)期內(nèi)削減工人和退休人員的福利，到那時工會面臨的將是更多失業(yè)工人，而他們將失去更多的福利和養(yǎng)老金。

　　2005年10月17日，在德爾福破產(chǎn)9天之后，通用宣布與UAW達(dá)成協(xié)議，達(dá)成一項降低醫(yī)療保健費用的臨時協(xié)議，通用汽車公司的退休人員醫(yī)療保健債務(wù)可減少25%，即150億美元。

　　通用的一系列動作說明，縮減成本是瓦格納“挽救計劃”中的重要一步。但是，裁員和減負(fù)似乎從來沒有真正幫助過通用。

　　1992年，同樣遭遇寒冬的通用汽車將權(quán)杖交到杰克•史密斯手里，這位40歲的首席執(zhí)行官關(guān)閉了工廠，裁減員工，賣掉不盈利的公司……這些仿佛真的奏效了，在經(jīng)濟(jì)繁榮的90年代中期，通用重又開始盈利。但從歷史的角度看，除了那幾個年頭之外，通用銷量依然一直在下滑。“近年來通用一直在縮小規(guī)模，但并未因此獲得更多的競爭力。” 馬里蘭大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授彼得•莫利茨說。

　　15年前由于工人大罷工，通用汽車跟UAW簽訂了協(xié)議。在這份現(xiàn)有勞工合同的制約下，通用根本無權(quán)正式關(guān)閉整家工廠。即使通用讓效率低下的工廠完全停產(chǎn)，受到牽連的員工仍能享受全額工資待遇。對于一直在受到所謂“遺留成本”困擾的通用汽車來說，裁員或許是斷臂求生之舉。但是90年代以來的大裁員給通用帶來的，是每一個通用的員工要養(yǎng)活3個退休工人的沉重負(fù)擔(dān)。而最新一輪的裁員，只能使該問題更加惡化。

　　落伍、雷同的產(chǎn)品？

　　在通用汽車列出的問題清單中，暴漲的

　　多年以來，雖然通用汽車不斷地推出新的車型，但是顯然，他們對通用曾經(jīng)輝煌的領(lǐng)域過于迷戀。通用在新SUV車型上投入了太多的精力，就連在公司最牛的“汽車沙皇”、副主席鮑勃•盧茨也承認(rèn)：由于油價的上漲，SUV的市場份額正在直線下跌。

　　批評家丹•格瑞爾認(rèn)為：通用將注意力過分集中在了金融和市場上，而不是產(chǎn)品設(shè)計和汽車制造。事實上，在公司年會之后，瓦格納曾說：“如果過去5年能夠重新來過，我們可能將更多的精力放在如何讓我們的產(chǎn)品更與眾不同上，那樣，我們也就獲得了成功的機會。”

　　對SUV市場的誤讀已經(jīng)夠壞了，但即便是在SUV市場上，他們也正在喪失陣地：通用忽略了年輕一代對燃油效率的需求，“混合”汽車曾經(jīng)根本沒有被通用放在眼里(所謂“混合”型車，是兼具運動型多用車的性能結(jié)構(gòu)的小型多用途車)。年輕人喜歡SUV，但希望新型的SUV更輕便，更省油。當(dāng)通用意識到這一點并開發(fā)出新產(chǎn)品Chevrolet Equinox的時候，日本汽車已經(jīng)占領(lǐng)了市場。通用不相信雙能源汽車將成為潮流，就像當(dāng)年他們不相信日本車會打入美國一樣，通用又一次為盲目自信付出了代價。現(xiàn)在，這片市場又成為日本車的天下。

　　而對比日本成功的汽車公司，豐田、尼桑把研究基金集中在幾個車型上，他們?yōu)樾萝囇b配了最新科技。對比通用有89個型號、8大品牌，豐田只有3個品牌、26個型號；豐田平均每3年就推出一款新車，而通用要用4年的時間，它的一些卡車車型已經(jīng)有6年的高齡。

　　事實上，通用并非一直忽略新產(chǎn)品的開發(fā)。今日的困局在通用的歷史上并不陌生，80年代以來，美國汽車業(yè)就受到了日本汽車的強烈沖擊，為了抵御日本汽車帶來的壓力，時任通用汽車首席執(zhí)行官史密斯在1983年11月推出“土星”計劃，旨在生產(chǎn)跟日本車抗衡的小型車。土星(Saturn)是通用汽車公司最年輕的品牌，不存在背歷史包袱，也不存在有損害傳統(tǒng)的顧忌，它的優(yōu)勢很快就在市場上得到驗證：1992年它被J.D. Power & Associates 評為“最受歡迎的國產(chǎn)車”，在客戶滿意度中進(jìn)入前三名。到了1998年，它在4項滿意度中奪冠，擊敗了日本和歐洲汽車。1999年，美國一家市場調(diào)研咨詢公司以“買什么車最值”為題，對4.7萬新車買主進(jìn)行詢問調(diào)查，土星SC跑車位列首位。

　　但是“土星計劃”的精神并沒有像想象中那樣完美延續(xù)。2003年，為了“擺脫”只能生產(chǎn)轎車的形象，土星公司裝配了SUV生產(chǎn)線，這讓它徹底成為一家標(biāo)準(zhǔn)的“通用”品牌，原本清晰的品牌區(qū)隔就這樣淹沒在SUV的生產(chǎn)線上。

　　早在40年前，通用傳奇人物斯隆執(zhí)政的時代，通用就提出了“為每個錢包制造一輛車”的口號。但是顯然，這個策略如今執(zhí)行得并不那么好。

　　日本威脅論？

　　通用市場份額的持續(xù)下跌，無疑意味著某些廠商的市場份額在持續(xù)增長。這其實也是讓通用近20年來不得安寧的困擾——日本及韓國廠商不停地吞噬北美市場，“三大”的失地幾乎都落到了日本人的手里。豐田已經(jīng)取代了福特成為世界第二大汽車生產(chǎn)商，而且絲毫不掩飾其對通用地位的覬覦。

　　通用跟豐田一直保持著亦敵亦友的關(guān)系，雙方既是競爭對手又在一些合作項目中聯(lián)手。2005年5月以來，在巨虧壓力之下，瓦格納開始積極跟豐田接觸，頻繁造訪豐田總部。有分析稱：瓦格納正在為擺脫困境而與豐田斡旋。不難看出，通用正在為解決掉這個“外來”的壓力而努力。事實上，通用一直在抱怨日本政府通過“操作”日元匯率，來幫助日本汽車在北美市場競爭。

　　“來自日本‘不公平’競爭的借口純屬子虛烏有。”美國卡托研究所貿(mào)易政策研究中心主任丹尼爾•克里斯伍德說，“日本品牌的確是在美國獲得了市場，但是它們憑的是設(shè)計、價格、質(zhì)量，而非匯率。根據(jù)日本汽車制造商協(xié)會的數(shù)字顯示：2/3的日本汽車并非從日本進(jìn)口，而是直接在北美生產(chǎn)的。這些產(chǎn)品并沒有受到匯率的影響。”

　　對于通用公司提交給國會的提案——反對從中國進(jìn)口汽車，以及通過對日本汽車的“自動配額”——丹尼爾也頗有微辭：“這表明新一輪反進(jìn)口運動正在上演。”通用的競爭對手在國內(nèi)，而非國外。

　　大企業(yè)病！——管理！

　　通用汽車的結(jié)癥到底在哪里？

　　如果是遺留成本，這個問題早在15年前就已是通用的一副枷鎖，為什么時至今日才爆發(fā)？如果是因為油價爆漲，那為什么全世界的汽車制造商沒有同陷低迷？如果是因為產(chǎn)品，為什么從80年代日本車“東風(fēng)西漸”的時候就開始的車型改革，到現(xiàn)在依然是致病頑疾？如果通用的問題真如瓦格納所言：“通用汽車最大的問題并非管理，而是結(jié)構(gòu)性問題所致”，那是什么導(dǎo)致了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的失敗？

　　通用前主席、傳奇人物阿爾弗雷德•P•斯隆，在1965年跟亨利•福特聊天時說：“對于一個汽車生產(chǎn)廠家來說，任何僵化，不管這個廠家的規(guī)模有多大，都會遭到市場的懲罰。” 這簡直讓人懷疑35年前斯隆就已經(jīng)預(yù)見到了通用今日的處境。

　　從1930年以來，通用就一直壟斷著市場第一的位置，成為“NO.1”的想法已經(jīng)深入骨髓，成了通用的DNA，縮小規(guī)模似乎從來不是通用考慮的戰(zhàn)略。最近的裁員，也是不得已而為之。對地位的一味追求，造成了產(chǎn)能過剩的惡果。大規(guī)模的生產(chǎn)，也導(dǎo)致了人力成本居高不下。在2005年5月，美國《商業(yè)周刊》就曾撰文批評：通用目前舉步維艱的狀況，都是因為它過于龐大和臃腫的機構(gòu)。“一個健康的通用看起來應(yīng)該是什么樣子的？有5個裝配廠，在北美的生產(chǎn)能力是每年400萬輛而非現(xiàn)在的510萬輛。這樣的產(chǎn)量可能只能拿到20%的美國市場份額，但是工廠將不會過量生產(chǎn)，產(chǎn)品賤賣的情形將會減少……暢銷的汽車型號將得到更多的研發(fā)預(yù)算，品牌將緊緊圍繞4-5個而非8個。” 通用的確亟待縮小規(guī)模，就其目前的市場份額來說，銷售量根本無法支撐其現(xiàn)有規(guī)模。

　　通用的結(jié)構(gòu)是如此龐大——它在全球50多個國家都擁有汽車制造、銷售、倉儲管理及技術(shù)服務(wù)中心；它的業(yè)務(wù)部門是按地區(qū)劃分的：通用汽車的業(yè)務(wù)部門分為北美、歐洲、亞太、拉丁美洲、非洲和中東；跟多數(shù)跨國公司一樣，通用還有很多職能部門來協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系……可以想像通用的架構(gòu)如蜘蛛網(wǎng)一樣復(fù)雜，很難相信這樣龐大和臃腫的機構(gòu)，如何能避免斯隆提到的“僵化”。

　　就在通用走入困局的2005年年初，豐田公布了新的人事安排，開始對公司管理層的大規(guī)模更新。豐田董事長奧田碩在對記者發(fā)表談話時說：“公司還沒有走到患上大企業(yè)病的一步，但我時常聽到這類話題。我自己也有切身體會。”

　　“大企業(yè)病”一說，是日本立石電機株式會社石一真會長首次提出的。他認(rèn)為：企業(yè)如同人，年歲大了，身體胖了，鍛煉少了，活力差了，就得病了。對于已經(jīng)年近百歲的通用來說，以上短語都是無比貼切的形容。

　　讓我們來看看通用的癥狀吧：

　　一，通體肥胖：通用機構(gòu)臃腫，部門林立，企業(yè)內(nèi)部壁壘森嚴(yán)，信息傳遞失真。在斯隆時代，通用確立了各個分公司處在絕對分權(quán)和絕對集權(quán)的兩個極端之間。這原本是為了促使各個品牌之間的競爭，但卻導(dǎo)致各公司在減少成本和提高質(zhì)量方面的信息不暢。在通用，每個部分都成了一個獨立的王國，即便是董事會也難以對其發(fā)號施令。

　　二，心動無力，缺乏中長期戰(zhàn)略思考：通用目前的戰(zhàn)略決策就像救火一樣，頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。通用為自己的處境找了眾多借口，卻至今沒有人真正站出來承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)雷諾日產(chǎn)的CEO卡洛斯•戈恩被要求為通用提些建議時，他說：“當(dāng)有人犯錯誤并得到提升的時候，顯然這里缺乏的是承擔(dān)責(zé)任的勇氣。當(dāng)你創(chuàng)建了容忍失敗的文化，那企業(yè)的麻煩就大了。”

　　三，舉步維艱：成本居高不下，效益下滑。這一點已經(jīng)無需贅述，通用在2005年的表現(xiàn)是“舉步維艱”的最好注解。

　　其實，任何一個企業(yè)患上以上任何一種癥狀，都可以被診斷為“大企業(yè)病”。

　　通用的問題清單不過是癥狀的臨床表現(xiàn)。不管通用是否愿意承認(rèn)，事實是：通用病了。

　　誰能拯救通用？

　　毫無疑問，通用的窘境已經(jīng)將瓦格納推向了風(fēng)口浪尖。投資人和批評家已經(jīng)對其忍無可忍，華爾街有消息稱：董事會“造反”事件可能在通用汽車再次上演。

　　瓦格納在接受《財富》的采訪時說：“我們已經(jīng)找出了一堆亟待解決的關(guān)鍵問題。老實說，我們在這方面進(jìn)展不快，并不是沒有找出問題的癥結(jié)，而是因為它們實在太復(fù)雜了。”

　　對于急切想看到成效的投資人和分析家來說，瓦格納的動作太有條不紊了，但是他們并不相信瓦格納的計劃能收到成效，他們甚至已經(jīng)開始物色接班人。華爾街有消息稱：分析家們已經(jīng)為通用列出了接班人的名單，如果是“空降兵”，那候選人非雷諾日產(chǎn)CEO卡洛斯• 戈恩莫屬。

　　2005年11月5日，卡洛斯•戈恩聽說自己被列為拯救通用的第一人選。但是對于通用目前的困境，戈恩說：“我沒有什么建議，他們知道自己面對的問題，但是我不知道。”

　　盡管如此，戈恩還是對企業(yè)在困境中如何尋找出路提出了自己的看法，他說：“管理是最主要的問題，而不是成本。” 什么遺留成本、養(yǎng)老金、健康保障或者其它的成本問題都不是主要問題，尼桑也有這些問題，他相信：“好的管理不會出壞的結(jié)果。”

　　顯然，要瓦格納現(xiàn)在就拿出扭轉(zhuǎn)逆境的時間表，是勉為其難。但是在他看來，并非每件事情都在朝壞的方向發(fā)展。2005年通用在海外擴(kuò)展上就斬獲頗豐。“現(xiàn)在是關(guān)鍵時刻。……但是我必須承認(rèn)，我們的時間不多了。”瓦格納說。

　　很難想像，通用汽車這個美國汽車工業(yè)標(biāo)志、底特律的支柱公司的倒閉，會帶來什么……也許不僅僅是大批失業(yè)工人、汽車工業(yè)的大蕭條……對于這個被稱為“汽車輪子上”的國家，通用的倒下，可能會改變新一代年輕人眼中的“美國工業(yè)”。