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隨著企業對全球資源的配置需求，中國企業也正式吹響了大規模海外擴張的號角。
以中國的家電行業為例，在“產品降價－利潤攤薄—規模擴張—產能剩余－風險加大”這一惡性循環的怪圈中，“走出去”成為企業發展的一個必然趨勢。而原材料價格居高不下、人民幣匯率提升、國際反傾銷頻頻發難等因素，也使得家電企業以前那種守在家門口的經營模式遭到了巨大的挑戰。而選擇“走出去”，進入到一個個充滿誘惑力的市場。一方面
有利于中國企業加強與國際市場的融合與接軌，另一方面則有利于進一步增強企業綜合實力，最終形成企業的核心競爭力。
正是這種外在的刺激及企業發展本身的一種需求，國際化已成為越來越多的中國企業揮之不去的心頭之“癢”。
怎么樣才算是國際化？
中國企業在國際化進程中的速度之快、動作之猛，顯然超出了歐美等西方國家的意料之外。中國普通的老百姓總喜歡與自己在亞洲的日本鄰居、韓國鄰居相比較，此時也不禁要問：透過中國企業國際化的腳步聲，在若干年后，中國是否也可以走出像三星、LG、索尼、松下等這樣的國際化大企業來？
對于國際化的定義，很多人都有不同的理解，更甚的是，一般人只是很簡單把它理解為把產品銷售到國外市場。盡管理解上有出入，但可以肯定的是，真正意義上的國際化是資源配置的全球化，是一種資源配置方式的改變，即充分利用、合理配置全球資源，生產出成本低、質量高的產品。這種資源配置全球化由
眾多的因素組成，如：生產制造全球化、市場全球化、技術全球化、人才全球化、資金來源全球化、品牌全球化等。
國際化道路不是一蹴而就，也是分步驟和分階段進行的，而根據每個企業的特點，選擇的道路也會不盡相同。縱觀中國企業近幾年來的國際化進程，大致可以將國際化道路分為三種模式：1、海外辦廠模式：早在上世紀90年代，海爾在美國、德國等地建廠，直接在當地打品牌。作為近年來增長最快的志高，也相繼在亞、非國家投資設立自己的生產廠；2、資本運作的海外并購模式：如，聯想并購美國IBM的PC業務、TCL并購德國施耐德電器的彩電生產線、法國湯姆遜彩電、阿爾卡特手機等；3、加工貼牌模式：一個典型的例子就是格蘭仕。格蘭仕借助海外品牌，通過委托加工貼牌，從而締造了其微波爐帝國。
國際化運作的反思
盡管已經有眾多的中國企業開始往國際化這一方向努力，但日前中海油競購優尼科這一迄今為止中國企業規模最大、最興師動眾的一次收購行動以失敗而告終，再加上海爾退出美泰克的競購，再次讓人看到中國企業國際化進程中將可能面臨的眾多困難與障礙。
中海油的競購失敗只是中國企業海外并購受挫的一個最新案例。事實上，由于中國企業缺乏跨國經驗和管理人才，即便是并購成功了，卻也是一種躁動和危險的游戲，跨國經營淪為企業的沉重負擔。
在通過海外并購實現自己國際化的TCL，現在就面臨著嚴峻的考驗。
2004年TCL集團利潤比上年下滑了57％。而今年一季度的財務報表上，更是出現了虧損。TCL與阿爾卡特手機
在實現并購后，表面上，阿爾卡特擁有超過5500萬歐元的現金和總計1億歐元的各種資產，而截至一季度，其虧損已超過6．6億元，也就是說阿爾卡特不到三個季度便虧光了TCL所拿出的5500萬歐元。TCL與湯姆遜的合資所面臨的局面，也同樣非常不樂觀。
對于中國企業這種缺乏科學管理的現狀，國內某大型家電企業的一位高層曾一針見血的指出，以前中國企業在國內市場靠的是一種低價格切入市場的競爭策略，亂中取勝，“徒弟亂棍打死師傅”的事件也是屢見不鮮。但在國外，中國企業所面臨的競爭對手是眾多攜資金、規模、技術、管理和品牌優勢的跨國企業。與跨國企業相比，中國企業雖然在崛起，但就企業整體綜合實力而言，存在的差距是非常明顯的。如果中國企業在素質上得不到提升，還一味的盲目和沖動，那最終出現的一定還是師傅打死徒弟，而且是一個比中國師傅更厲害的洋師傅。
中國企業國際化進程中將可能面臨困難還包括對當地市場不了解，這也將會不利于中國企業在該地開展跨國經營。
國際化的五大關鍵成功因素
在越來越多的中國企業忙于自己的國際化征程時，作為世界上歷史最久、規模最大的管理顧問公司之一的美國科爾尼管理咨詢公司在做國內企業國際化問卷調查時，就曾對國際化關鍵成功因素進行了具體的討論。
分析中國企業近年來的國際化進程，企業要實施國際化，主要包括以下五大關鍵成功因素：
首先，企業的國際化戰略。中國企業國際化是經濟全球化發展的必然趨勢，也是企業發展到一定階段的必然選擇。國際化不是企業發展的目標，而應當是
實現企業可持續性發展的途徑。無論采取海外設廠，還是投資并購，或者其它的什么國際化模式，其目的是為了發展自己，中國企業在本質上還是要做一個具有國際美譽度的全球知名品牌。
企業在確定將國際化作為未來重要的戰略目標后，就應當制定比較詳盡的國際化戰略，當然，其前提必須是在對國際市場的發展趨勢、競爭對手及當地市場進行詳盡的調查和分析的基礎上。
其次，國際化的管理人才。國際化的管理人才是目前不少企業國際化過程中遇到的主要問題。由于缺乏土壤，中國的管理者對現代管理科學知識掌握得還不夠，這對于一個真正的國際人才來說，無疑是先天性的缺陷。所以，在國際人才的起用方面，中國企業應當給予國際人才更多尊重和更大的授權。
今年年初，臺灣宏□聘任意大利人蘭奇出任公司總裁，給中國企業家們留下很深刻的印象。在退休之前，宏□董事長施振榮親手為宏□設計了一個國際化組織架構，而蘭奇的走馬上任將會直接帶動宏□更快地走向國際化。受施振榮國際化思維的影響，離開宏□單飛的明基也逐漸走上了國際化的道路。
第三，國際化品牌的道路。中國企業要走國際化品牌的道路，首先應根據企業本身的國際化戰略，建立起自己完整、詳細的品牌宣傳策略。值得關注的是，廣告只是品牌建設的一個方面。在國際市場推廣方面，企業應充分利用各種手段，如公關、廣告、大型活動等，在整合企業各方面資源后，展開有系統、有計劃、有步驟的市場推廣攻勢。
此外，企業應當建立起自己的自主品牌，加工貼牌模式將會使企業喪失自己的市場主導權。
第四，核心技術的突破。如何提高中國企業在國際化競爭中的競爭能力，其
中重要的一條就是要掌握核心技術，要在技術標準制定上有發言權，要成為規則制定者。
在國際化進程中，由于技術、工藝裝備還比較落后，在與擁有強大技術實力的跨國企業的競爭中，中國企業還處于劣勢。介于此，中國企業應加強自己的自主研發能力，通過不斷推出具有領先技術的產品，樹立企業良好的技術形象。
第五，本土化的營銷策略。由于各市場所處的文化環境不同，中國企業在國際化進程中，對于不同的文化應當進行包容。其營銷策略，也應當實現本土化。
美國可口可樂公司一貫重視廣告宣傳，其進入中國市場也不例外，而其廣告宣傳和品牌定位都是有嚴格限制的，都是由亞特蘭大總部統一控制和規劃。隨著中國民族飲料品牌的蓬勃發展，可口可樂的市場營銷策略在1999年發生了顯著的變化。在隨后推出的電視廣告，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設計，第一次邀請中國演員拍廣告。可口可樂在放棄了多年一貫的美國身份的同時，也給其帶來了巨大的商機和廣闊的市場發展前景。
當然，中國企業在國際化進程中，也有自身所具有的優勢。如低廉的勞動力成本、靈活快捷的企業機制等等諸多利好因素。
總之，企業國際化是一種戰略跨越和突圍，需要認識和突破障礙。而根據每個行業的特點及每個企業自己的獨特經營理念和實際情況，中國企業在國際化時應當選擇一條最適合企業本身的道路。看了太多中國企業國際化失敗的案例后，這種念頭尤為強烈。中國企業只有走一條適合自己的道路，才能排除自己的心頭之“癢”，也才能讓自己在國際化進程中走得更遠！
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