增值戰略：超越價格戰 創造持久的競爭優勢(5)

　　六、增值：建立接觸戰略的關鍵

　　讓我們更詳細地反思一下上文提到的一些案例，它們都強調了這樣一個事實：多數企業的管理人員沒有理解“增值”與“附加價值”的區別；而且，他們沒有認識到他們出售的產品和服務之間的區別，也沒有認識到哪些是對產品和服務在售前和售后進行支持的；更重要的是，企業往往沒有意識到他們正在運用的增值手段以及他們可能作為“總價值訴求”的

一部分而加以提供的增值手段。當供應商認為這可能是對客戶有價值的服務時，他們就會強烈地希望對這些東西標上價格，最終，只要有可能，他們就對每件東西加以定價。這幾乎是一個完全錯誤的舉動。

　　畫三個桶 (見下圖)，再想象一下一個理解了三個桶內內容的區別。供應商要是能理解這一點的話，他就能建立起真正的、有戰略意義的營銷差異化戰略。

　　關鍵是要理解每個桶里面的內容以及如何在戰略中加以運用，尤其是如何在戰略中識別、運用增值手段。

　　“增值手段”的根本和關鍵目標是要在目標客戶的組織內獲取信息、接觸員工。如果用傳統的銷售流程的話，您可能無法達到這一目標――獲取這些東西對于供應商成功地執行營銷差異化戰略是非常關鍵的。

　　現在，讓我們反思一下前文所提到的三個案例。

　　1、UPS

　　在這個行業里，傳統的決策者或購買者是運輸部門，也有可能是采購部門。該行業傳統的采購部門一般選擇兩個供應商，而這種服務的最終用戶可以根據具體情況來選擇供應商。

　　現在來看一下UPS的通信咨詢師，這些咨詢師經授權后可以與客戶的任何部門經理、任何項目經理、任何秘書等人進行接觸。再想象一下，這種情形現在處于這樣一種背景下：他們幫助設計新通訊系統的聲音/數據/視頻方案，而不是在出售UPS傳統的運輸服務。

　　在幾個月里，UPS的這些通訊專家與EEC的每個部門的人員都建立了聯系，而且在這個過程中，他們與EEC里每個部門可能做決策的人都建立了親密的關系。

　　這樣，每當經理和秘書在選擇供應商(運貨商)時，UPS十之八九會成為首選，這毫不奇怪。

　　2、British Sugar

　　在糖制品行業，食品制造公司的傳統決策者是一位叫做“商品經紀人”的人，設想一下，您要跟一個掛著“商品經紀人”頭銜的人談價值，這可不是一件簡單的事情，而且，對于大多數人來說幾乎是不可能的。

　　現在想象一下British Sugar的客戶管理小組所全部部門和管理者都需要集中起來實施它所提供的兩種增值手段。

　　首先，無償地派出環保專家，而目標食品制造公司的管理者包括生產部經理、質檢部經理、運營經理、首席財務官(CFO)、法律事務部門等，這些人在他們的組織中都有相當的影響力。

　　而且，他們對于是否把British Sugar作為供應商有著很大的影響力。這些人將British Sugar為他們提供的總價值訴求、增值手段進行評估。

　　3、廣告公司

　　就像我們在“廣告與營銷傳播公司”中所了解的那樣，營銷主管是關鍵的決策者，同時這些主管也常常成為廣告公司在營銷和銷售過程中的障礙。客戶的營銷部門常常阻止廣告公司接觸它公司的老總，從而使之無法與老總們建立起任何真正的關系。

　　現在想象一下，這些老總與其演講顧問在一個房間里每月接觸幾次，而且持續了一個多月。在這些課堂上中，老總在個性化的、敏感的方面接受了大量的批評。再想象一下，在數堂課之后，這些老總在公開演講技能上有了明顯的進步并建立了自信。

　　最后，再想象一下老總與其培訓顧問之間建立的關系的密切程度及和諧程度。

　　對廣告公司有了這樣一種正面的暈輪效應之后，客戶的營銷主管們與這家廣告公司以更高的價格保持更多的業務往來也就毫不令人感到意外了。

　　結語

　　我們已經理解了“增值”和“附加價值”之間的區別，現在，我們可以學習如何在戰略制定中運用“增值”這一手段了。這一新的認識將有助于我們避免企業常犯的錯誤——即制定基于產品的營銷差異化戰略，而這種戰略常常會提高運營成本并進一步加劇價格上的競爭。

　　實際上，一些增值活動常常變成了“施舍活動”――為客戶不斷提供利益，而實際上并沒為自己帶來任何價值回報。

　　這種方法的弱點在于它把所有的增值手段都標上價格，把它們變成了單純的增值服務，并混在供應商所提供的產品和服務組合中加以出售。長此以往，供應商就無意中加速了他們產品和服務的商品化進程，同時也引發市場上出現更激烈的價格競爭。

　　講到這里，是否意味著在供應商所提供的“增值服務”有價值時客戶就會愿意為之付費呢？答案是：有時候會，但多數情況下不會。供應商如果做出了錯誤判斷，所帶來的后果將使極其嚴重的。

　　通常，在對增值手段收費時，供應商會在無意之中進入一個新的、不同的行業，而這些行業常常是把這些手段作為它的基本業務的，而且是以“常年24小時×7天”的方式經營這種業務的。如果公司錯誤地有償提供這些服務——這些業務對他們來說不太相關或者僅僅是與核心業務互補而已，他們就會使公司的內在發展動力改變方向，并且發現自己無法在一個新的、不同的行業里參與競爭，比如British Sugar公司與電力行業。

　　結果通常是災難性的，除非公司愿意全力投入到它所進入的新行業中，而且具備與這個新行業內的新對手硬碰硬地進行競爭的長期計劃。

　　為了防止這一切發生，絕對需要理解如何在戰略中運用增值手段，運用“戰略性供應商聯盟漸變序列”來制定長期的、持久的“客戶-供應商聯盟”戰略。

　　不用多久，更多的公司就會明白，他們無法利用價格或基于產品的戰略來進行競爭，增值戰略將促使客戶和供應商加強合作以形成雙贏的局面。

    (供稿：麥肯特咨詢)