本土的崛起

　　本土的崛起

　　——2005年度本土10大特許品牌及50家最具成長性特許加盟企業

　　□評選機構：商界雜志社

　　執行：《商界》雜志編輯部

　　本土企業漸成主流

　　一

　　雖然少有人能記起，特許經營誕生于哪家企業，但這并不妨礙它作為一種經營模式，從偏街小巷勢不可擋地步入主流殿堂。

　　在中國，我們最早從肯德基和麥當勞的大肆擴張中認識了特許。而今，它的“勢力范圍”早已超越了不起眼的炸雞腿和漢堡包，蔓延至零售、服裝、餐飲、教育、電子商務等70多個行業。它顛覆了，并正在顛覆著一個個行業的游戲規則，讓一個個企業奇跡般地崛起，讓一個個新興行業閃電般在市場上快速成活。

　　于是大家眾口一詞，它將主導21世紀的商業，掀起第三次商業革命浪潮。

　　二

　　眼下，海外品牌正在以空前的熱情，把這種浪潮推向中國，把中國作為特許經營的“新淘金地”。2000年以來，來華發展的海外特許品牌數量每年都以兩位數的速度增長。

　　強敵壓境之下，我們欣慰地看到，中國的企業也在與狼共舞中得以強身健體，一大批本土企業以甚至超過“狼”的速度在崛起。在中國市場上，不僅有耐克，還有美特斯·邦威、雙星，不僅有麥當勞、肯德基，還有小肥羊、東來順……甚至在那些國外品牌還沒染指的領域，本土企業一樣有著精彩的表現。

　　在經過囫圇吞棗式的學步期和因地制宜的摸索期后，在中國特許市場上，本土企業不僅占據了數量上的絕對優勢，而且熟悉國內市場，把特許模式運用得理性而靈活，創造出眾多中國式的獨特經驗。

　　本土企業漸成主流，他們進行著中國式特許最生動的實踐，對于還在摸索中的中國特許企業，其經驗具有不可替代的借鑒價值。

　　那么，他們是誰，他們成功的背后有著怎樣的深層邏輯？這些問題，驅使著我們的編輯和記者“全體總動員”，用問卷調查、電話訪問、查閱公開資料等方式遴選企業，收集數據，并奔走于大江南北，到一個又一個的成功企業中去尋求答案。

　　三

　　我們此次評選的本土企業，是指那些誕生在中國，成長在中國的企業，同時還包括那些雖然注冊地在境外，但特許經營的主要舞臺依然在中國的企業。他們有個共同點，均是在中國特定的市場環境和法制環境中摸索并成功的。

　　讓更多的中國企業分享他們的成功經驗，把特許推向更多的行業，是我們此次評選的一個初衷。在這個主題下，我們發現，傳統的按照銷售額進行排名的方法顯得過于蒼白無力，它讓我們看到的只能是超市、餐飲等少數幾大“家族勢力”的比拼，眾多其他行業可圈可點的企業，以及他們的成功方法都將與我們無緣。

　　于是，我們和特聘的專家組成員一起，選擇把視野放寬，在20多個行業里尋找最優秀的企業，去觸摸特許在中國的脈動，解讀他們的成功。

　　現在，就讓我們走近他們。(文／屈騰龍)

　　他們的秘密

　　這個世界從來都不存在能放之四海的成功模式，特許經營也是如此。

　　當前，2600多個特許品牌，70多個行業分布，總數達15萬之多的加盟店，這些雄赳赳的數字，把中國送上了“世界頭號特許大國”的王座，卻并不能保證本土加盟體系的成功率。大多數特許企業仍在踉蹌而行，在這條路上走得輕車熟路的企業不足8%。

　　否則，為何中國數百家“老字號”，同樣用特許，卻只有東來順、全聚德等為數不多的幾家，能讓老招牌再次聚集人氣；同樣是做服裝，為何只有美特斯·邦威等企業，能借特許脫穎而出？

　　因而，特許企業的成功，絕非僅僅因特許而成功，“走上特許路，成功自然來”，是對特許模式最不著邊際的誤解。顯然，要理解這些企業的成功，不僅需要更恢宏的視野，尤其需要更細微的考察。

　　事實上，特許模式本身絕非一個孤懸的海島，它和公司戰略、企業文化、組織結構、人力資源、財務、物流——總之，幾乎所有企業在經營中面臨的一切因素——緊緊地融合在一起。信息化、執行力、組織再造……最近幾年來，我國企業界的每種流行理念，都與特許經營發生過“化學反應”。

　　比如近年來迅速竄紅的神舟電腦，其成功自然離不開特許體系的推動，但企業的低價戰略、成本控制能力和兇猛的廣告攻勢同樣功不可沒。

　　這當然不是說，他們的成功讓人無法接近，無從把握。

　　本刊研究發現，近年來崛起的本土特許企業，皆具有以下某個或多個特征。

　　一是利用本行業區域發展的不均衡，借特許“順流而下”。比如家庭裝修行業，1990年后才在各地陸續起步，“馬路游擊隊”一統天下，到了1998年前后，北京、上海、深圳、廣州等幾大城市的中高端消費者率先出現品牌需求。在北京做出品牌后，東易日盛和業之峰看到，發展相對滯后的其他城市的中高端消費者，也將愿意為品牌而埋單，于是便利用特許，先人一步搶占市場。從這個角度看，在上海等城市，與東易日盛和業之峰同時起步的品牌企業，就錯過了最佳時機，即使再建特許體系，也只能陷入一步落后，步步落后的后發劣勢。眼下，TCL打出“幸福樹電器連鎖”，進軍一直被認為是雞肋市場的農村，沿用的也是這種思路。

　　二是利用特許，閃電般顛覆現有行業格局。威萊音響是個典型的例子。音響行業一直兩極分化嚴重，高端市場是針對發燒友的動輒幾萬元、幾十萬元的專業級產品，低端則是幾十元、數百元的“五音不全”的產品——與其說是音響，還不如說是喇叭更合適。各個企業早已對此習以為常。2001年，剛剛成立的威萊，推出多款價位在數千元，高性價比的中檔產品，發起“音響普及風暴”，成為“行業游戲規則的改變者”。威萊首先看到了這個絕妙的市場區隔，但如果行動遲緩，難保這個市場不被跟進的對手一搶而空。于是，威萊很快通過燈塔工程、樣板工程和千店工程，以迅雷不及掩耳之勢，一年內在全國建立了1000多家特許店，牢牢把握住了中端市場。這個剛入行的企業，也奇跡般地迅速躋身行業三強。

　　深圳懾力則是一個類似的例子。不同的是，它是利用特許，把全新的產品(家用護窗雷達等安防產品)迅速推向市場，借助社會資源，縮短完全由企業自己開拓市場的時間周期和資金壓力，降低自身的經營風險。我們不妨把它作為特許的第三種成功模式。事實上，在產品和行業的起步和培育期，越來越多的企業開始自覺地運用這種方式，成功的例子俯拾即是。

　　以上模式的成功，可以歸結為把特許“用對”(至少是把時機把握對)。同時，還有些企業特許的成功，在于把特許“用好”，做得比別人更精細、更用心，更有效率。

　　首先是連鎖管理能力。特許經營，本質上是利用企業外部資源，高效率、低成本地進行品牌推廣。但品牌推廣和品牌維護，似乎永遠是一對相生相克的難題。由于加盟店不如直營店好管理，甚至會影響總部品牌聲譽，這讓無數特許品牌進退兩難。在這方面，北京的東來順和山東的萬佳連鎖網吧向我們展示了其掌控力的絕技。

　　其次是培訓。如何讓各地的加盟商用同一個理念，同一種專業水準面對顧客，這是汽車養護、嬰兒教育、外語培訓等領域進行特許經營的最大挑戰。于此，貝因美等企業“商學院”式的操作模式便格外值得學習。

　　此外是物流和信息流。庫存吞噬利潤，這是服裝等行業的頭號敵人，也是眾多特許體系能否持續運轉的瓶頸問題。美特斯·邦威借助信息化手段，解決了庫存問題，在通往休閑服飾之王的競爭中，便大大得了分。

　　還有一些企業，劍出偏鋒，招法怪異。比如銷售辦公用品的OA365，把電子商務和特許緊密結合在了一起，開創了不需傳統店面，直送的新特許模式。再比如雙星，這個地地道道的國有企業，居然比家族企業還會利用家族成員的力量，讓人稱奇的是，它在特許體系中，竟然凝聚了數百個家族的力量。

　　一家報紙的記者就此問雙星總裁汪海，“這種做法，其他企業有嗎，專家同意嗎？”沒想到汪海一下被激怒了：“其他企業都有，專家都同意的，還叫創新嗎！”

　　是的，想借助特許成功發展，我們不僅要用對，用好，還要用靈活，因地制宜、因時制宜、因行業制宜。

　　這便是本土企業崛起的最大秘密。(文/屈騰龍)

　　雙星特許：家族企業的螞蟻雄兵

　　一個中國式特許的經典案例

　　雙星現有特許專賣店4000家，而且這個數字還以每小時1.5家的速度，不舍晝夜地增長。不可思議的是，在這家國有企業的特許體系中，居然是數百家“家族企業”，在提供著源源不斷的發展動力，充當著雙星的“螞蟻雄兵”。

　　從1990年雙星旅游鞋登上中國市場的“銷量冠軍”后，這個企業已經連續15年衛冕“中國鞋王”。如今的雙星，是個涉足制鞋、服裝、運動器械、繡品、機械、輪胎、熱電等幾十個行業，年銷售額80億元的企業集團。

　　總裁汪海成名很早，20余年來，關于他的各種報道從未間斷過。可他并不領情，因為在他看來，至今“還沒有誰真正明白，雙星為什么成功”。

　　2005年11月25日，面對來訪的記者，幾杯啤酒下肚，汪海進入狀態。他把紅色的雙星帽摘下，大手一揮：“汪海沒有別的本事，只會兩點，一是實事求是，二是能發揮中國傳統文化的優勢。”

　　而這，正是我們要找的，雙星特許體系為什么成功的答案。

　　從1991年開始，為了最大限度擴大雙星鞋的市場份額，汪海開始“出城、上山、下鄉”，把生產線從青島市區陸續轉移到青島的郊區、山東的沂蒙山區、河南和西部，不自覺地走上了“總成本領先”的發展道路。與這種戰略相呼應，雙星投資1億元，到1998年，已經在全國各地建立了1000多家專賣店。

　　讓人頭痛的是，這些專賣店，基本上都不賺錢。仔細一看，原因一目了然。昆明的一個經理，去進幾雙鞋也要坐出租車，每月報銷打的費2萬多元；而貴陽一個店的經理，盲目進貨，100多萬元的商品最后霉爛在了倉庫里……

　　品牌不缺號召力，產品質量也過硬。直營店不賺錢，在于經營者責任心和積極性不足，這也是制約國有企業發展的最根本問題。而接下來汪海的做法，對眾多直營店效率低下的企業，無疑具有很強的借鑒意義。

　　1998年，針對專賣店的弊端，汪海決定把直營店賣掉，變成特許加盟店。可外界對此卻無動于衷——不僅買店所需資金不菲，而且對專賣店能否贏利心里沒底，不愿冒此風險。

　　于是，汪海又用上了中國傳統文化中家庭成員之間總是相互支持的力量，動員甚至是迫使各地經理，讓他們的親戚朋友先買店。在汪海看來，特許加盟難免要冒險，“這就像毛澤東等人當年鬧革命，不就是先拉上了自己的兄弟嗎？如果家人都不跟著干，別人誰還敢干？”

　　雙星賣店的第一筆買賣是在四川瀘州。面對160萬元的買店資金和不明朗的經營前景，當地經理和家人一直遲疑不決。于是，汪海決定先賒給他們經營半年，并預言半年內肯定賺錢。結果，3個月內，瀘州的幾個店陸續扭虧為盈。眾人的顧慮被徹底打消，各地的專賣店很快賣完。

　　接下來，雙星專賣店的效率發生了立竿見影的變化，原來動不動就打的的經理，現在扛著貨也不妨礙他擠公共汽車；原來大大咧咧成箱進貨的人，現在從款式到顏色，一雙一雙地斤斤計較。

　　在賣完了店后，汪海又走出了第二招好棋，提出“打造百萬富翁流水線”的口號，鼓勵親戚帶親戚，朋友帶朋友，用親情、愛情、友情的力量，發展新的專賣店。很快，雙星的專賣店發展到了4000家，在最成功的西南地區，更是從1999年的200家發展到目前的1600家。

　　對家族企業，人們一直褒貶不一。可在雙星，“家族式”的加盟方式，卻顯示了多方面的威力。

　　首先，新的加盟店能不能成功，加盟者的綜合素質很重要，對此，他們的親戚和朋友無疑非常知根知底。這提高了雙星挑選加盟商的效率和開店的成功率。

　　其次，對新的加盟商，如何選址、如何進貨，他們的親戚朋友往往能毫不保留地傳授經驗，這不僅大大節約了雙星的培訓費用，還使各家族經營者形成了一個個“學習型組織”，他們像善于抱團的溫州人和潮汕人一樣，相互幫襯，互通信息，哪里有商機，總是能在第一時間搶占市場。

　　比如2004年，一些家族企業發現在旅游景點開專賣店很有市場，于是，在不足一年的時間里，800多家雙星專賣店便出現在泰山、黃山、武當山、廬山等眾多景區，一下子把總銷售額提高了50%。在眾多同行都集中在大中城市的大商場里爭斗的時候，這些家族企業為雙星找到了一條高效率、低成本的獨特銷售渠道。

　　如今，在4000家專賣店中，一半以上都屬于“家族企業”，有些家庭，一家人便經營著幾十家店。用這種方法，雙星特許體系已經造就了數以百計的百萬富翁，這又吸引了更多的家庭成員進入“家族企業”，許多青島人在親戚的帶動下，辭了工作，賣了房子，舉家遷移，到各地去開店。這些“家族企業”，為雙星特許體系的發展，提供著源源不斷的動力。

　　中國人講關系。可對企業而言，往往“成也關系，敗也關系”，不少企業就因內部關系錯綜復雜，宗派林立而吃了不少苦頭。很多企業就明文規定，杜絕有親緣關系的人同在一個企業工作。

　　雙星之所以敢在自己的特許體系中任由家族成員“繁衍”，關鍵在抓好了特許店的管理，讓家族企業的凝聚力、向心力和活力匯聚成雙星競爭力的同時，又有效防止其負面的影響。對于各區域管理人員的親朋，不僅暢銷貨商品不能得到優先供應，而且一旦出現違規經營，比如對特價商品的擺放面積和種類不足，還將面臨比一般特許商更重的處罰。

　　2002年，雙星在特許經營上有一次大膽、但不是很成功的嘗試，還向我們揭示了特許經營體系中產品線的重要性。

　　這年，溫州鞋企一老板王金祥找到汪海，欲買斷雙星在溫州的皮鞋商標經營權。經考察發現，王金祥所謂的“公司”只有一個人，既沒有廠房、生產線，更沒有員工車間，有的只是“創新觀念”。

　　正是這種“創新觀念”打動了汪海，他認定這個年輕人是個創業人才，能干出一番事業，便授權這家公司，1000萬元買斷“雙星”皮鞋商標6年的經營權。

　　在之后短短的4個多月，王金祥利用“蛋生雞”的虛擬運營方式，在自己的經營區域內轉手建立了20多家代理商、16家分支機構，并收購了當地一家皮鞋生產線，賣出皮鞋幾十萬雙，成為溫州皮鞋市場的“快魚”。

　　可慢慢地，問題開始出現了。由于王金祥店里的皮鞋種類太少，銷售額增長沒有后勁，利潤難以保證。而在雙星的其他專賣店內，從運動鞋、皮鞋、運動器械、運動襪、繡品、運動服裝，可以銷售的產品多達幾千種，有著足夠的贏利空間。一年后，力不從心的王金祥，便申請讓自己的企業變成了雙星的一個定牌生產線。(文／屈騰龍)

　　貝因美“商學院”

　　如何讓加盟商從“招之即來”到“來之能戰”

　　在貝因美，每一個加盟商開店之前都要到總部接受培訓，從對嬰童業的行業宏觀走勢到具體經營細節，比如如何讓來客數增加，如何讓顧客停留更長時間，如何提高顧客消費額，如何提高毛利率，如何觀察顧客的眼神，如何發展客戶，如何進行客戶拜訪，哪一個地區的市場應該如何配置貨物的類別、數量……

　　貝因美的特許體系，不僅是在構建著一個產品的流通網絡，更像在經營一個嬰童產業的商學院。他們教加盟商成長，而加盟商則給他們帶來市場第一線的經驗或教訓。在教學相長中，其連鎖體系正以每個月二十幾家的速度快速增長，不少同行的專賣店也“倒戈”而來，這令對手們難以招架。

　　2005年11月29日，杭州。鄔麗芳笑吟吟地站在店里，等待顧客上門來。鄔麗芳是貝因美剛發展的一個加盟商。據她介紹，開業第一個月，就賺了1萬多元。這個店位于杭州上城區的洋泮，經營面積為48平方米左右。開張大吉讓她喜出望外，準備開第二家。

　　據貝因美零特事業部負責人劉成祐介紹，這家店的成功經驗將會通過各種渠道，迅速傳播到貝因美在全國的幾百家連鎖店中去。將好的經驗讓加盟商們分享，是貝因美培訓的一種形式。在貝因美的企業內刊——《貝因美視線》2005年第十期中，就有好幾個這樣的案例。

　　貝因美的定位是育嬰專家。其創始人謝宏曾是杭州商學院的老師，食品衛生專業科班出身，是一位育嬰專家。但是如何讓一個育嬰專家變成成百上千個育嬰專家和經營的行家，成了謝宏和他的團隊必須解決的問題。

　　眾所周知，嬰童行業是一個成長速度很快的行業，曾有人預測，遠景規模可達萬億元，是一個永不凋謝的朝陽產業。但也是一個很挑剔的行業，消費者對產品質量非常敏感，通常只選擇自己熟悉的產品或是知名品牌。這就要求加盟商不僅要善于經營，還必須是育嬰專家，如果缺乏專業知識，不能提出中肯的建議，很難得到消費者的認同。

　　為此，貝因美對加盟商的培訓主要著力于兩個方面，其一是育嬰知識的培訓，其二是對加盟商經營能力的培訓。

　　貝因美的加盟商有個很有趣的特點，都是剛當媽媽或者正在醞釀寶寶，她們在養育孩子的過程中，對嬰童產品有所了解，并迅速發現這是一個前景可觀的市場。于是抱著一半做生意、一半照顧孩子的心態涉足嬰童市場。有了這種群眾基礎，對她們的育嬰專業知識培訓自然事半功倍。比如鄔麗芳，兒子剛剛26個月，對育兒心得顯然很有體會。采訪中，一個年輕媽媽曾向她詢問某種玩具的用途，她的回答仿佛兩個媽媽在交流育兒心得，很專業，同時自然得體。

　　在對加盟商的經營能力的培訓方面，貝因美也頗有建樹。培訓主要分為三層，首先是導入國際化連鎖理念，讓加盟商在經營意識上和總部同步。其次，由總部經營指導中心制定了一整套培訓計劃，進行日常培訓。其培訓方式大致有以下幾大類。

　　定期培訓：加盟商大會、特許專員培訓、每月加盟商培訓。

　　區域培訓：針對當地情況對加盟商進行培訓，經營理念、銷售技巧、提升業績、突破發展瓶頸、個案分析等方面的培訓。

　　巡店指導：針對當店的經營情況做詳細分析并提出相應的提升方案。

　　經營指導信息平臺：總部、駐區特許專員、加盟商三向溝通，相互交流經驗。

　　如果一個區域市場達到了10家以上，貝因美就會考慮區域培訓，比如近期他們就會在重慶開展一次培訓。這種區域性的差異化培訓可以避免總部經驗教條化的問題。

　　其三，各地特許專員對加盟店進行一對一、面對面的培訓和指導。開業前進行育嬰知識和商品陳列等的培訓，后期經營中經營理念和如何提升加盟店銷售業績的培訓和指導。而且，總部會不定期地將市場的新變化通過特許專員傳遞給加盟店。

　　由此，一個層層遞進，由宏觀細化到微觀的培訓構架就形成了。另外，還采用信息化平臺的方式使各個層面也能進行直接溝通，使得整個培訓體系運作良好，不至于脫節。

　　在培訓的細節方面，貝因美也做得很細致。

　　每一個加盟商開店之前都要到總部接受培訓，從對嬰童業的行業宏觀走勢到具體的經營細節，比如如何讓來客數增加，如何讓顧客停留更長時間，如何提高顧客消費額，如何提高毛利率，如何觀察顧客的眼神，如何發展客戶，如何進行客戶拜訪，哪一個地區的市場應該如何配置貨物的類別、數量……

　　零售業講究銷售速度，嬰童產品也不例外，如何提高加盟商的銷售速度和經營質量是特許企業必須下苦功的必修課。比如如何觀察顧客需求，普通的銷售人員會問，你想買什么？而專業的銷售人員會根據顧客的眼神問，你孩子幾歲了，你是要送人還是自己用等等。

　　貝因美的培訓人員會把經營的細節分得很細很專業，一點點教給加盟商。同時，會根據各地的差異化需求調整適用于各地的商品結構，比如有的地方食品要多一些，有的地方玩具要多一些，當地的特許專員會對加盟商的經營情況進行分析，對他們的商品結構提出改進建議。劉成-介紹，對市場的把握不是加盟商所長，所以總部要支持和幫助他們成長，加盟商是手把手教出來的。

　　除了制度性的培訓和巡店之外，貝因美還定期召開加盟商大會和全國特許專員培訓會議。會議的一大主題就是交流經驗，剖析案例，并定期把這些案例搜集起來，用網絡、培訓或者企業內刊的方式與加盟商共享。久而久之，貝因美的特許總部也變成了一個經驗的信息集散地，成了一個學習經營之道的地方。而總部也從各地的經驗中汲取可取之處，適時調整方向，以使整個體系保持很好的市場敏銳度。

　　解析：

　　培訓帶來高質量成長

　　正是因為對加盟商的有效培訓，貝因美的連鎖體系在整個嬰童行業才能獨樹一幟，使得經銷商們感覺到自己不再是單純賣產品，而是在經營一項事業。這對于增強加盟商的向心力，提高整個連鎖加盟體系的質量是非常重要的。

　　這也印證了我們的一個判斷，即中國本土連鎖企業的運營體系正在成熟，在經歷了初期囫圇吞棗似地接受國際化連鎖方式后，開始因地制宜，摸索和選擇適合本行業和本企業的運營方式，并將之凸顯出來，形成企業獨特的競爭力。

　　惟如此，特許體系才能高質量成長。(文／楊昌作)

　　東易日盛：

　　順流而下借勢成長

　　先人一步，事半功倍

　　我們發現，相當數量的本土優秀特許企業，其成功的最大緣由，就在于抓住了產業時機，在正確的時候，做了正確的事情。

　　東易日盛就是這樣，它看到遼闊的中國市場存在著行業發展的不均衡，在北京打響品牌后，馬不停蹄利用特許向外擴張。它是中國最早的幾家進行特許經營的家裝企業，因而能先人一步獲得了各地最優勢的資源，順利成為該行業的NO.1。

　　在今天這個“十倍速”的時代，產業調整和變革時機此起彼伏。一旦你看準機遇，那么請像東易日盛那樣，盡管去做吧。

　　1990年后，家裝行業便在各地陸續起步。東易日盛1997年初才成立，進入這個行業算不上早。但它卻是最早把自己定位于中高檔市場，并義無反顧創品牌的企業。

　　當時在北京，市場上充斥著各種小公司，業務操作很不正規。據總裁楊勁回憶，剛成立的東易日盛在其中特別顯眼，“因為我們一亮相就有宣傳冊，有營銷的概念，公司形象跟別家不一樣。”

　　遺憾的是，東易日盛創立后，曾有好幾個月時間一個客戶都沒有。但這絲毫沒有影響楊勁對這個行業的判斷：在經過多年發展后，必然會有中高檔消費者愿意為品質和品牌埋單。楊勁決定采取“以終為始”的策略，即著眼于行業的大趨勢，把握這次產業變革的時機。

　　果不其然，品牌的號召力很快開始在北京市場凸現。連續3年，東易日盛的銷售額幾乎都是以100%的速度遞增，到2001年，便成為北京首家年銷售額突破億元大關的家裝企業。

　　與此同時，全國家裝市場則呈現出快遞增長與混亂交織的局面。一方面，市場規模急劇擴大。統計數據表明：2001年，市場規模2000億元左右，2002年4800億元左右，2003年5200億元左右，2004年則達到了6000億元。

　　另一方面，整個市場缺乏行業巨頭，80%市場被“游擊隊”占領，整個行業處于一種相對滯后、混亂的狀態。

　　2001年，僅僅在北京、上海、廣州、深圳等幾座中國經濟最發達的城市，出現了一批有品牌、有實力的家裝企業，而在其他城市，家裝市場依然處于混沌狀態，真正有實力，有品牌，管理又相對規范的家裝企業，少之又少，甚至為零。按照家裝行業的發展規律，這一行業從起步到快速發展，再到規范和完善，至少要經歷3~5年的發展周期，這也就為家裝行業的特許經營提供了巨大的市場切入空間。

　　2001年9月，東易日盛作為業內最早的幾家企業之一，引入特許經營體系。當年11月，第一家特許企業簽約。很快，昆明、煙臺、保定、桂林等地也插上了東易日盛的旗幟。這些特許企業成長到一個階段后，感覺遇到了發展瓶頸，自身無法破解，于是就選擇加盟知名品牌的方式完成自我的提升。

　　和東易日盛同時期引入特許體系的還有業之峰。在對市場的判斷和選擇加盟企業方面，他們采取了相似的策略。

　　比如選擇加盟商，業之峰采取的策略是：一是“嫌貧愛富”，沒有經濟能力的堅決不找。二是一定要找有企業經驗的人，這樣他才對企業經營有感悟。三是一定要認同他們的企業文化。四是一定要專注做這件事，太大的老板不選，“因為他自己不做這件事，也不派專人來做”。

　　東易日盛的策略則是：一般只選擇家裝的前三名與自己合作。

　　隨著各品牌公司的特許體系的引入，以游擊隊為主的地方家裝市場開始出現新的變化。曾有人做過調查，如果在一個區域市場，有三個以上的品牌家裝公司介入并展開規范競爭，那么市場的規范程度就會加快形成。

　　譬如云南昆明的家裝市場，從2001年下半年開始陸續導入北京東易日盛、業之峰和上海榮欣等特許家裝品牌企業之后，“游擊隊”的市場大為收縮，中高端客戶市場迅速形成。

　　產業時機給予東易日盛的回報是巨大的。目前，東易日盛已有20多家直屬分公司和近78家特許企業，年銷售額超過10億元，是業內最大的特許體系。在特許企業中，1/3在當地排名第一，還有1/3位居當地前三名。

　　解析：

　　形勢比人強

　　由于看準了產業的發展趨勢，最先進行特許經營，東易日盛不僅得以把各地最優秀的企業納入自己旗下，而且還獲得了這些企業各自的技術和成功經營經驗，并在整個體系中推廣。如今，東易日盛的很多企業標準已經被采納為國家標準。

　　由于東易日盛特許體系的規模優勢和品牌影響力，許多國外著名潔具、浴巾等相關產品，紛紛選擇東易日盛作為其進入中國市場的主要渠道，這又鞏固了東易日盛的國內第一品牌的地位。

　　常言道，形勢比人強。假使東易日盛晚幾年才開始走上特許之路，那么，即使多付出數倍的努力，能否取得今天的地位，估計依然是個問題。否則，為何在2001年幾乎與東易日盛、業之峰同樣優秀的上海、廣州、深圳的裝修企業，盡管也跟著建立了特許體系，卻仍落在了后面。(文／楊昌作)

　　用信息化提升市場響應速度

　　1995年，美特斯·邦威每家特許加盟店的年平均銷售額為50萬元。有了信息化系統的輔佑，如今，這個數字增長了3倍多。可以設想一下，如果一家加盟店能在兩天內完成一周的銷售額，那么，隨之而來的利潤增長，又將是幾個3倍？

　　與此同時，信息化系統還大大降低了各個加盟店的庫存。這不僅減少了加盟商的流動資金壓力，而且避免了讓加盟商的利潤都變成倉庫里的滯銷商品。

　　有了這兩點，一個加盟體系便沒有理由不蓬勃發展。

　　1994年，25歲的周成建在溫州服裝批發市場做生意，他發現手上的休閑服銷售速度開始加快，并敏銳地感覺到這是個即將爆發的巨大市場。于是，他果斷打出美特斯·邦威的招牌，生產休閑服裝。此時，國內服裝企業的目光還盯在西服等正裝上，國外也只有少數幾個休閑服品牌剛在本土市場露面。

　　機遇不等人，可周成建手中只有區區400萬元，根本無力開拓市場。他從耐克的運營模式中得到啟發，也用上了“借雞生蛋、借網捕魚”的虛擬經營方法。所謂借雞生蛋，就是定牌生產，他在廣東、江蘇找到60多家企業為其代工，而借網捕魚，自然就是通過特許加盟來構建銷售渠道。

　　1995年4月，美特斯·邦威的第一家特許專賣店在溫州開業，這也標志著特許專賣的營銷模式開始被引入中國服裝業。

　　可這種引進并不順利。在最初的兩年里，雖然特許專賣店的數目以每年50家的速度在上升，相比之下，銷售額的增長卻慢得多。原來，美特斯·邦威當時實行的是“單款制”的配貨體制，服裝未經細化分類就直接給全國所有的加盟商配貨，而每款服裝不可能在全國各地都暢銷。結果可想而知，公司發出去的貨大量積壓在渠道里，加盟商無利可圖，自然也不會再進貨。

　　周成建很快改變配貨方式，改由各加盟商自由要貨。他們的訂單先交給上級代理商，匯總送到各區域分公司，然后傳到總部，最后由代工企業生產，發貨。可等這個流程按部就班走下來，原該暢銷的服裝，送到加盟店那里，往往只有兩條出路，要么當過季商品甩賣，要么變成新的庫存。

　　庫存問題，一度讓美特斯·邦威的“皮包公司”模式經受了最痛苦的考驗。這也是中國服裝行業最頭疼的問題。看起來，服裝似乎是個銷售周期很長的產品，但實際上，一個季節的服裝真正的旺季只有兩周時間，此前能否進行準確預測、并提高生產、備貨等各個環節的效率非常重要。如果整體運作不得力，大量庫存將把企業的利潤吞噬殆盡。當前，中國服裝業的庫存就足以供中國的老百姓穿3年。事實上，在1999年前曾連續七年市場份額排名第一的杉杉，和1999年后連續4年排名第一的雅戈爾，都是以忍受著庫存的巨大代價打拼出來的。在很多時候，讓這兩家企業最苦惱的，不是如何提高銷售額，而是如何找到更多存貨的倉庫。

　　周成建意識到，之所以會形成庫存，就是因為公司和特許加盟店之間的信息不暢和反應過慢，這是關系到公司前途的根本問題。從1996年開始，美特斯·邦威開始用信息化手段，來提升公司對市場的響應速度。

　　經過幾代更新之后，美特斯·邦威已經把全國1200多家專賣店和200多家代工企業連成一體。一款服裝在哪個城市暢銷，每家專賣店賣了多少件，哪些產品要補貨，哪些產品要趕快打折促銷，這些信息均可以實時反饋回公司；而加盟商則可以通過信息化系統，看到公司設計的最新產品，他們的訂單也可以瞬間被傳遞到代工企業以組織生產，整個過程只要兩分鐘，從訂貨到交貨，也只要2~4天。

　　銷售額上升了，庫存下降了，一升一降中，加盟商的利潤大幅增長，于是，更多的加盟商蜂擁而至，特許渠道也得以迅速擴張。如今，每2秒鐘就有一件貼著美特斯·邦威的服裝被賣掉。

　　“什么是競爭力？一張訂單的處理周期原來要10天，現在只要2分鐘，這就是競爭力。”對自己的信息化系統，周成建顯得信心十足。“當大家都運用特許經營模式時，我就要開始求變，進行產業升級。而未來特許體系的競爭，也將是整個供應鏈的競爭。”

　　(文／屈騰龍)

　　掌控力何來

　　求解成功特許的核心問題

　　特許經營是種有效的品牌推廣方法。但品牌推廣和品牌維護，似乎永遠是一對相生相克的難題。

　　以次充好，偷工減料，擅改定價……加盟商“對別人的孩子不心疼”，種種機會主義做法，讓無數企業在特許路上進退兩難，甚至鎩羽而歸。

　　正是依靠有效的連鎖體系的掌控力，在狗不理收回加盟店進行“護牌”，小肥羊大大減緩特許速度的時候，東來順依然在穩健而強力地擴張著；在大多連鎖網吧連而不鎖，各自為政的時候，萬佳網吧卻能對加盟者令出如山。

　　那么，他們的掌控力是如何打造的？

　　東來順，根正苗紅的京城老字號，以經營涮羊肉久負盛名。1987年，東來順開始連鎖經營，在8年里先后在全國開了30多家分店。但由于當時只開不管，各家分店在經營上各自為戰，不僅質量無法保證，規模效益也發揮不出來。到1995年，東來順只收到80多萬元的“牌匾費”，不到應收款的30%，貸款、虧損、掛賬達1250萬元。本想靠老字號的品牌影響力擴大規模，增加收入，但卻事與愿違。

　　1996年，現任總經理胡沛立來到東來順，上任之初，便到麥當勞吃了他這輩子惟一的一次西式快餐。這頓飯，讓胡沛立找到了連鎖經營受挫的癥結所在：連鎖經營背后蘊涵著高標準的管理要求，東來順對此并沒有足夠的認識和準備，加之“涮羊肉”并非快餐系列，加工程序復雜，統一化和標準化難度較大，這就直接導致了各地“東來順”服務水平參差不齊，有些加盟店為了降低成本，不使用總店指定的內蒙古西林格勒盟出產的黑頭白羊，還有的加盟店把應該提供給客人的口蘑湯換成了白水湯。

　　胡沛立認識到，要在中餐上發展特許體系，總部就要打造出比西餐更強的掌控能力。

　　要做對事，先要找對人。東來順打造掌控力的第一步是提高加盟的門檻。

　　在國內，許多企業為了提高加盟速度，迅速形成規模優勢，往往采用了一種叫“區域主加盟商”的區域加盟模式，即以省為單位，找一個一級加盟商，由其去發展下級加盟商，并進行管理。這種模式的優點是特許體系成長速度很快，但總部對各加盟店的控制力度嚴重不足。

　　2001年，小肥羊便采用這種模式，由于一級加盟商對新加盟者審核和管理不嚴，不少加盟者拿著5萬元、10萬元，往往也能得到特許。因而，小肥羊加盟店雖然在短短2年內便突破500家，但偷工減料和服務糾紛不斷，假冒的小肥羊也大量出現在全國各地。

　　從2003年底開始，小肥羊被迫改變戰略，將前期追求加盟數量的擴張模式調整為專著品牌信譽、確保穩健經營。對于各地合約到期又做不好的加盟者，小肥羊一律收回改為直營。

　　相對小肥羊的“亡羊補牢”，東來順就多了些先見之明，它不僅把每一家加盟店的審批權都掌握在自己手里，而且還要實地考察。加盟費10～15萬元，年商標使用費10～20萬元……初期投資沒有60萬元，根本無法開店，這把那些沒有實力的加盟商擋在了門外。同時，不具備餐飲管理經驗，沒有合適的店址，不尊重東來順的伊斯蘭飲食風俗，都無法得到東來順的特許。

　　找對人之后，還要讓他們“做對事”，這就需要一個明確的標準和方向。

　　為此，胡沛立要求，所有連鎖店必需實行“8個統一”，即“統一牌匾、標志，統一羊肉坯、調料等原材料，統一服裝及員工上崗卡，統一裝修風格，統一餐具用具，統一服務規范，統一員工培訓，統一廣告宣傳及促銷形式”。

　　在這里，我們還可以看看眼下正收回加盟店，進行“護牌”的狗不理。正是由于管理不到位，70多家店包子味道相去甚遠。即使在大本營天津，各店的包子質量也是良莠不齊。

　　事實上，如何讓生產和服務模式不受各地經營人員和外部環境的影響，有效地加以復制，是所有成功的特許品牌，無一例外要解決的問題。

　　為此，胡沛立編寫了一部500多頁的《東來順管理指南》，并在全國各地建立了原料基地，如內蒙古的羊肉基地、華北的牛肉基地和火鍋、調味品生產基地等，通過統一原料來源，達到統一口味的目的。

　　為了保證原材料的質量，東來順對廠家進行了嚴格的審核，并派人長期駐廠監督，對廠家的每批貨物進行質量打分，確保產品符合東來順的質量標準和技術要求。

　　針對有些加盟店使用地價羊肉的情況，東來順則建立了檢查制度，經常委派專人，扮演“神秘顧客”，到連鎖店進行走訪、檢查。東來順將全國的128家加盟店劃分為經營規范、督促整改和通報摘牌三大類，對問題嚴重的加盟店，堅決通報摘牌。

　　但是，沒有哪個加盟店是天生的“受虐狂”。要想讓加盟店在嚴格的紀律下不“叛逃”，每個特許體系都必需有足夠的“砝碼”。

　　和大多數的特許體系一樣，東來順的第一個砝碼，是品牌使用權，要“借用”東來順這個老字號，就必須服從總部的管理。東來順的第二個砝碼是服務。它為加盟店提供的日常配送服務，包括設備、羊肉、肥牛、調料、餐具等200多個品種，其中肉類配送價格不論是淡季還是旺季，都保持統一的低價格，保證加盟商能賺取其中的差價利潤。此外，東來順經常向加盟店提供信息、技術指導，幫助加盟店培訓技術人員。這些，對于加盟店的經營和贏利，都起著不可或缺的作用。

　　可是，品牌使用權，并非在每個行業都被加盟店看重。比如網吧行業，消費者就不如餐飲和服裝等行業那么重視品牌。在這方面，擁有近2000家加盟網吧的山東萬佳，向我們展示了打造掌控力的另外一種途徑。

　　萬佳對加盟網吧也非常“鐵腕”，比如，容留未成年人上網一次罰50分，未執行實名制刷卡上網一次罰10分，一旦罰分累計達到100分時，將取消加盟資格，并扣留部分保證金。

　　萬佳何以能如此號令如山？原因是它在借助特許整合資源的同時，能讓加盟者分享整合的成果。如今，萬佳旗下有10萬多臺電腦，定期的設備更換，是個讓人垂涎三尺的業務。于是，萬佳和TCL合作，讓加盟網吧買到價格最優惠的電腦和軟件。此外，規模優勢還讓萬佳得到了盛大、

　　對加盟商的掌控，錦程物流是另外一種模式。用加盟的方式，錦程在全國各地建立了一個巨大的物流網絡。由于物流行業非常講究網絡效應、范圍經濟，單個加盟商根本無法得到足夠的業務來源，因而，對總部的管理制度，只能乖乖就范。

　　(文／屈騰龍）