企業戰略的中國式選擇

　　文/蘇小和

　　2004年，中國企業界曾經狂熱地炒作邁克爾·波特，這位“全球競爭力之父”。凡是聽過波特演講、看過波特著作的人都明白，波特的宏大理論其實是在構建一套普適性的道理，在這些道理面前，我們只有遵循、模仿、學習。時間流逝得很快，今天，我驚訝地發現，波特的競爭戰略似乎不太適合中國的市場環境，由此導致中國為數眾多的企業家一邊念叨著

波特的理論，一邊把這些理論隨手扔到了垃圾堆里。

　　中國企業的戰略模式成為全球化背景下現代企業戰略的一個異數。比如要多元化還是專業化？是走成本領先的道路還是差異化競爭？這些涉及企業發展戰略的問題，標準的企業管理理論的答案肯定是專業化、差異化。這也是波特理論的要義。

    但是邁克爾·波特肯定沒有想到，在目前的中國市場環境下，這或許不是最好的選擇。中國的企業家們比波特更了解中國社會的實際，了解中國的企業所處的市場環境。即便波特在講臺上演講得口干舌燥，即便波特怎樣的苦口婆心，中國的企業家們在獻給波特熱烈的掌聲之后，依然我行我素地走在中國的市場里，堅持把多元化、同質化進行到底。

　　多元化在中國是個偽命題

　　在中國，企業的多元化和專業化之爭，是一個偽命題。

　　在制定戰略的過程中，企業需要解決三大核心問題：第一，我們應該從事什么產業？是一種還是多種產業？第二，在特定的產業內，我們應該采取何種戰略以獲得競爭優勢？第三，如何設計職能戰略以達成這個目標，這是更為具體的執行層面的問題。

　　在這個問題上，比較流行的觀點是專業化要優于多元化，尤其是非相關多元化。在《追求卓越》第十章“不離本行” 中，作者用大量的案例來說明企業進入非相關多元化領域的困難程度；在上世紀90年代IT發展的黃金時期，GE的杰克·韋爾奇認為通用的文化不適于IT行業的文化，因此GE沒有從事非相關多元化，此事被很多人稱贊不已。國內企業如聯想收縮業務領域、TCL在IT領域的不盡如人意，似乎都在提醒中國企業要認真按照國外的戰略理論重新定位。

　　但中國的現實沒有這么簡單。一部分中國企業家提出自己的觀點：國內外企業經營環境的差異很大，如果國內企業按照專業化的戰略運作，不僅做不大，恐怕生存空間會越來越小。

　　與此相關的道理正在一層層展開——

　　第一，中國政府對企業提供相應的保護扶植政策。其中，中央政府對于國內實力較為強大、品牌價值相對較高的企業提供保護扶植，地方政府對于本地有發展前途或者實力較強的企業也有很多優惠政策。表面上看，這些政策有利于企業迅速發展壯大，但這肯定傷害了相對弱小的競爭對手。毫無疑問，一家獲得政策支持的企業在進入新的競爭領域的時候，速度可能會快得多。在這種市場環境中的企業，如果完全按照那些專業化理論來經營，未免就過于書生氣。

　　第二， 各區域之間的貿易壁壘問題歷來就讓企業家們頭疼。區域之間貿易壁壘存在的原因在于目前政府官員的選拔機制。一個不爭的事實是：大部分政府官員要得到進一步的提升，首先要在自己所管轄的范圍內做出業績。業績的高低主要取決于當地的GDP，而GDP的高低由當地企業的實力所決定。政府官員為了出業績，就會扶持當地發展較為不錯的企業，為了招商引資也對外地企業給予貸款、稅收等方面的優惠。

　　因此，只要企業在當地做好了一個產品，以此為契機得到政府的扶持后就可以迅速進入其它非相關多元化領域，在當地幾乎所有的領域均可以取得成功；同時，當地政府也會在能力范圍內阻止外地競爭者的進入。

　　第三，多元化是企業與政府的雙贏策略。政府給了企業那么多的保護扶植政策，企業拿什么回報政府？唯一的、也是最好的回報只能是業績。考核政府的主要指標是該地區的GDP，GDP指在該地區所實現的產值，與利潤關系不大。

　　這就很好地解釋了為什么中國的許多企業在虧損的狀況下仍然大干特干的深層次原因，也解釋了為什么中國企業那么熱衷地從事非相關多元化的原因，因為單一產品是不可能達到很高的銷售額的。同時這也很好地解釋了中國的部分企業在進軍國外市場時，在沒有取得利潤的狀況下仍然那么狂熱地要進入世界500強，因為500強的衡量指標是銷售額，能否取得利潤就不是主要目標了，關鍵是企業要達到的政治目標。看來，中國企業從事多元化就是一種必須并且無論對于企業還是政府都能達到共贏的行為。

　　差異化戰略很難成功

　　按照邁克爾·波特的戰略理論，企業要獲得競爭優勢，可以采取三種戰略：成本領先戰略、差異化戰略和集聚化戰略。逐漸意識到戰略重要性的中國企業，很多已經開始按圖索驥，在給自己尋找定位時往往以此作為理論依據。但是，無論從企業方面來看，還是從中國現實的客觀環境進行分析，中國企業實行差異化戰略很少能取得成功。

　　從主觀方面進行分析，差異化指的是超出競爭對手的部分，這體現在質量、服務、渠道或者滿足消費者需求的速度等等方面。但是這些都是可以被模仿的，追本溯源，差異化最終來源于技術實力的高低。眾所周知，中國企業目前的現實狀況是普遍缺乏核心技術。即使實行差異化戰略，這種差異化在消費者心目中到底怎樣，也很難說。換句話說，企業所實行的差異化屬于“偽差異化”，這給企業帶來的額外利潤比競爭對手也高不出多少。

　　而另一個需要看清楚的局面是，中國仍然是發展中國家，這決定了中國的消費特點。以家電產品為例，國內大眾型號的

　　這就是邁克爾·波特反復提醒中國企業家要回避的價格戰。而在中國，降價卻往往是最能吸引消費者眼球并且最奏效的手段。同時，這一點也決定了跨國巨頭們要想在中國取得很好的業績，必須要關注中低端市場，否則業績得不到保障。世界最大的電器制造商伊萊克斯經過短短五年的發展，在中國冰箱市場做到第二的位置，而同時伊萊克斯的品牌卻由國際上的高端定位演變為中國的模糊定位：消費者區分不出伊萊克斯到底屬于中國品牌還是外國品牌，因為伊萊克斯的運作太中國化了。

　　現代管理學的發展已經有上百年的歷史，但是這些理論基本上是在西方工業化社會中總結出來的。在中國這樣的市場環境中，相信很多企業的決策是理性的，是不會照搬這些管理理論的，那些看起來不太理性的企業戰略決策背后往往有著更為復雜的環境。那些是這種管理理論所不能解釋的東西，也許這需要中國自己的管理理論來解釋。

　　理解中國企業的中國式戰略

　　我曾經到西安的金花集團調查，近距離地感受到了吳一堅先生波瀾壯闊的多元化企業局面。對一個企業而言，在一個專業方向上管理百億規模和管理10億規模所需要的能力完全不同，由于地域相對局限在西安，金花無法形成這樣的能力，只能轉而通過在多個產業進行淺層次經營來達到擴大企業規模的目的。我們看到，GE的多元化往往都能成為某個行業里的領跑者，但中國陜西的金花現有的極端非相關多元化格局卻完全顛覆了市場中的"行業績優"原則，其結果是，盡管金花四處都有項目，但沒有一個行業做得最好。

　　整體來看，這幾乎是一個必然的程序，幾個環節互為因果，構成金花這樣一個蒼白、虛弱的結構。在這種背景下，企業繼續發展的唯一辦法只有在擴大規模上做文章，而擴大規模最理想的辦法則是尋找新項目。可以肯定，未來幾年，金花集團還將在新項目上絞盡腦汁的擴張，金花的多元體系還將繼續膨脹。

　　如此來看，有關多元化與專業化之爭，這在西方被認為是一個企業戰略選擇的問題，對于中國相當多的企業來說，更像是為了尋找企業的生存空間。一旦他們沒有新項目的跟進，其生存空間將迅速縮小，對于他們而言，空間的縮小將是致命的。

　　必須肯定的是，金花集團抓住了一個市場機會，在當地做得不錯，再往大做，就意味著要走出本地，走向全國。我們看到，這個時候，金花遇到了瓶頸。中國地域經濟歷來具有割據的特點，一個地方性企業走向全國的壁壘非常高，導致邊際投入產出很低，從而制約了企業向外擴張的積極性。如果企業只在本地發展某一個行業，發展空間必然受限。于是，吳一堅將起家產業所聚集的各種資源和能力，尤其是當地的政策和資金支持的資源進行了簡單復制，從而輕松地進入到一個又一個新的產業。

　　我們換一個視角，從中國企業所處的環境出發，從20多年來中國企業的戰略實踐歷史出發，也許能暫時理解諸多企業的行為模式。

　　20世紀80年代占主導地位的經濟體制是計劃經濟，在這種體制下，企業產品之間基本上處于無競爭狀態，原材料供應有一定的競爭，總體而言競爭程度低。

　　進入20世紀90年代，中國開始從計劃經濟向市場經濟轉型。市場供求關系基本平衡，市場空白數量日益減少。企業之間開始進入單要素競爭階段，即"一招鮮"成為競爭的有力武器，競爭程度日益加劇。

　　進入21世紀，中國占主導地位的經濟體制是市場經濟。為適應全球化發展，開放成為

　　在上述環境之中，中國企業的戰略實踐行為呈現出如下特點：

　　20世紀80年代，中國國有企業的總體戰略行為是"專業化"的。這種專業化并非西方教科書上所講的專業化，而是中國特有的專業化。其特征是：企業僅生產某類行業中的產品，但生產過程和技術的專業化程度很低。

　　進入20世紀90年代，中國企業的總體戰略行為發生了巨大變化，多元化經營成為90年代的主導戰略行為。在80年代中后期，一批軍工企業開始生產民用產品，是中國企業多元化的先行者。1992年后，多元化經營成為上市公司、民營企業的主要戰略行為。這些企業涉足的新行業主要是

　　進入21世紀之后，中國企業的總體戰略行為開始出現差異：一是專業化企業在20世紀90年代的發展過程中，逐漸從計劃經濟體制下的“專業化”走向市場經濟下的“專業化”；還有一批90年代誕生的企業，堅持利基戰略并取得成效。二是多元化經營盡管受到許多嚴厲批評，但仍然是中國企業重要的戰略選擇和企業成長方式。三是較多的多元化企業主動采取歸核化戰略，日益取得成效。

　　在競爭戰略層面，“一招鮮”的力量日益削弱，單純依靠某個賣點的產品很難在市場上較長時期地生存。低成本成為中國企業的惟一競爭武器，尤其是與跨國公司競爭。差別化戰略被少數優秀企業采用，但其戰略績效一般。

　　在這種狀況下，中國企業的生產戰略重點轉向低成本與高質量，營銷戰略的重要性并未降低，變化的是營銷戰略日益走向戰略性營銷。技術研發戰略日益受到中國企業的重視，但戰略績效并不明顯。

　　了解這樣的發展歷史之后，我們看到，當前對中國企業戰略實踐的諸多批評，均以美國戰略管理理論和實踐為標準，來對中國企業的戰略實踐行為進行評判。問題就在這里，運用美國戰略理論來理解中國企業20世紀80～90年代的戰略實踐行為顯然高估了中國企業的戰略素質，中國企業的戰略行為并不符合美國的主流戰略理論，但它的確是中國現實環境的產物，并適應了當時的企業發展需要。

　　對中國而言，企業所處的環境既復雜又特殊。這種復雜性和特殊性，在世界企業史上是罕見的，因此中國企業的戰略實踐行為也顯現出復雜性和特殊性。對此，我們不能以一種簡單的甚至不合適的理論工具批評了事，而是應該從多個視角、運用不同方法進行理解和歸納、總結。

　　一切都還在探索之中，一切判斷都為時過早。