朱元璋式的家族企業(yè)難題仍在繼續(xù)

　　“南橘北枳”的企業(yè)表述

    楊吉 浙江大學(xué)

　　“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。”格特·霍夫施泰德在《管理理論中的文化約束》一文里也闡述了相同的道理———目前使用的“管理”一詞“生”于美國，但在世界其

他地區(qū)，從理論到實(shí)踐上都與美國有所不同。

　　就拿德國來說，正如霍夫施泰德所言，“高度熟練和敬業(yè)的德國工人根本不需要美國式的管理者去‘激勵(lì)’他們，他們希望老板分配任務(wù)，以使自己成長為解決技術(shù)問題的專家。”再看近鄰日本，“在美國，企業(yè)的核心是管理層，而日本企業(yè)的核心卻是終身受雇的員工，他們大部分是被其同事而不是專門的管理層所管理”。

　　“管理理念上不能有門羅主義”，霍夫施泰德在文中用以結(jié)尾的話倒能給我們一些聯(lián)想：既然對(duì)于管理”和“管理者”的理解千人千面，那么同一種企業(yè)組織形態(tài)在各自發(fā)展中是否也會(huì)千差萬別？

　　家族企業(yè)：一個(gè)繁瑣課題

　　“家族企業(yè)”這一組織形態(tài)就是一個(gè)真正具有復(fù)雜性的話題。一方面，家族企業(yè)跟一般企業(yè)一樣，有明確經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為，但又與家庭(族)密不可分。家庭無疑將全方位地影響組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和行為。另一方面，“家族企業(yè)”像是一個(gè)大籮筐，把各色企業(yè)都納入其中，既包括全球性

　　在《家族企業(yè)：組織、行為與中國經(jīng)濟(jì)》一書中，作者們把對(duì)家族企業(yè)的考察置于學(xué)術(shù)的高度，而且跳出經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)，從心理學(xué)、社會(huì)學(xué)甚至人類學(xué)領(lǐng)域進(jìn)行了解讀。有必要這么繁瑣嗎？回答是“有”。

　　譬如杰斯·H·查等人的《從行為的角度定義家族企業(yè)》與馬克·寇苓等人的《家族企業(yè)研究：方法論的再思考》兩篇文章就重點(diǎn)討論了“家族企業(yè)”的內(nèi)涵。他們發(fā)現(xiàn)，目前對(duì)“家族企業(yè)”的定義含糊不清，應(yīng)該通過企業(yè)的愿景及企業(yè)行為特征來判斷某公司是否屬于家族企業(yè)。又譬如黃紹倫的《中國家族企業(yè)：一個(gè)模型》、李新春的《中國的家族制度與企業(yè)組織》等文章，立足于本土，向我們呈現(xiàn)的是中國式家族企業(yè)不同于西方甚至不同于日本、韓國之處。這對(duì)我們深度把握中國家族企業(yè)大有裨益。

　　不斷上演的中國式繼承“好戲”

　　聯(lián)系到新近出版的《中國式繼承》，同樣是一個(gè)家族企業(yè)代際繼承問題，世界各地的經(jīng)驗(yàn)方法各不相同。例如美國人采用的“繼承人輔導(dǎo)”———一般繼承前，美國的家族后代，會(huì)被托付給一個(gè)由教師、律師、公關(guān)、保安組成的輔佐團(tuán)隊(duì)。在歐洲，通常的規(guī)律是第一代創(chuàng)業(yè)，第二代在該企業(yè)工作但不直接接班，而由一名元老短暫輔佐再行交接，傳及第三、四代時(shí)，公司已經(jīng)公眾化，繼承人也已“由富到貴至雅”，成為“食利階層”。

　　至于中國，關(guān)于企業(yè)繼承的法律仍不夠完善，要采用“養(yǎng)子當(dāng)家”制也不太可能———因?yàn)楦�信奉“家天下”，這便預(yù)示著中國式繼承的“好戲”將不斷上演。遙想當(dāng)年，朱元璋與現(xiàn)在大多數(shù)家族企業(yè)的創(chuàng)始人一樣，不愿相信外人，所以開國初就“清理”宰相，親自管理六部。這似可作為中國式家族企業(yè)難題———不僅僅是繼承問題———的隱喻。可以相信職業(yè)經(jīng)理人嗎？可以相信創(chuàng)業(yè)時(shí)期的老臣嗎？可以相信自己的下一代嗎？可以相信并采用西方家族企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)嗎？一系列問題仍是懸而待決。