從合作伙伴到競爭對手

　　策劃主持：黃秋麗 黃玉敏

　　支持：北京聯合空間商務俱樂部

　　嘉賓：

　　張九元：北京九元方舟企業管理研究中心首席專家

　　魯炳全：北京博智行商業地產研究院首席專家

　　楊小平：國美置業運營總經理

　　黃卿鶴：朗度資訊總經理

　　一個有趣的現象是，企業的合作伙伴，常常變成未來最強大的競爭對手。由合作到競爭關系的最終形成，有一個裂變的過程。是什么促使了這個裂變過程的形成？企業家應當如何處理與那些有崛起潛力的合作者的關系？當合作伙伴變成競爭對手之后，企業家應該采取哪些應對措施把影響減少到最小？

　　為什么合作伙伴變成了競爭對手

　　主持人：一個有趣的現象是，企業的合作伙伴，常常變成未來最強大的競爭對手。從伊利出來的牛根生，成為伊利最大的對手；為萬家樂做配件的盧楚其，日后發起“兩萬之爭”，成為萬家樂最強大的對手；最近萬明堅從TCL空降到長虹旗下的國虹通訊，成為TCL的強勁對手。而

　　楊小平：這個裂變過程分為兩種，一種是逼上梁山式的，老板容不下手下的強人，硬是把強人趕走，結果成了對手；還有一種，用一個不好聽的詞形容，就是有些人吃里扒外，利用現有企業的資源為自己謀劃，老板肯定是不能容忍這樣的手下，只能剪除。

　　魯炳全：我覺得大多數人不是一開始就要去拉一個山頭，那種處心積慮、挖空心思的人畢竟是少數，大多數還是被逼的，無路可走只能揭竿而起了。很多企業家能夠識人、用人，但不能容人，這種現象在中國很普遍。這與企業家的胸懷有關。中國企業家的長官意識很濃烈，統治意識很強烈，這與中國傳統的帝王文化的背景，以及由此衍生出來企業的管理機制有關。目前中國真正理解市場經濟屬性的企業家還不多，大多數企業家對市場的理解還是“商場如戰場”、“不是你死就是我活”、“順我者昌，逆我者亡”的傳統封建思維。他們以為滅掉潛在對手自己就可以活得更好一些，實際上當前的市場環境，壟斷性資源已經逐漸被淡化，不是靠壟斷就能阻止別人發展的，現在要提倡“整合資源，實現多贏”。

　　張九元：這個現象與企業家的胸懷是有關系，但我認為胸懷不是最主要原因。毛主席心胸再寬廣，也不能把蔣介石留在大陸各自為政啊。

　　企業是一個道理。一個企業中強人不能太多了，所以這種分化是一種自然的現象，養蜂還會出蜂王，要是有兩個蜂王也要打起來。一個組織不能有兩個或者多個聲音，如果有兩個聲音就會出現內訌。這種情況下，企業內的強人即使被趕出去，也是很自然的事情。能干的人差不多都會遇到“功高蓋主”的問題。當初牛根生被趕出來也未必是鄭俊懷不義氣，因為首先鄭俊懷也有自己的原則。

　　我覺得柳傳志在這個問題上很明智。他讓楊元慶和郭為各管一攤事，雖然楊元慶是聯想總裁，郭為是神州數碼總裁，但郭為不用向楊元慶匯報工作，他們都直接向老柳匯報。這樣保證了聯想的內部只有一個聲音，目的就是避免內訌，內訌把強人的能量都消耗了。另外一個就是老柳和現在順弛總裁孫宏斌的一段往事。當時孫宏斌也是聯想的一個強人，年輕氣盛，有一次柳傳志批評孫做的不對，孫的部下居然站出來反對老柳。最后孫宏斌以挪用公款的罪名被抓了起來。你想想，老柳是要孫宏斌這個人呢，還是要聯想，如果要孫宏斌這個人，那么有可能他就會帶著自己的部下造反，也有可能就沒有今天的聯想了。所以說這個現象和企業家的胸懷有關，但胸懷并不是最重要的。我覺得企業作為一個組織，最關鍵的能否維持的時間長一些，這個是最重要的。

　　黃卿鶴：嫉妒屬于普遍的人性中的問題，不光是中國的企業家有這個毛病，國外的也不例外。關鍵是國外企業的經營管理機制比較成熟，用制度管企業，企業家個人的意志不如中國企業家的這么強勢，中國的企業大多數是企業家一個人說了算。

　　我更傾向于認為，這種現象是社會競爭的正常人才流動。合伙人理念的不同，職業經理人需要更高的平臺，都會導致人才的流動，昨天的合作伙伴變成今天的競爭對手。最近李開復從微軟跳槽GOOGLE，也說明這種現象是普遍的，中國有外國也有。但國外的法治環境好一些，對企業的保護比較多，比如規定你跳槽到競爭對手那里就有工作限制。由于中國的市場經濟環境不完善，企業缺乏保護，一些了解企業的合作伙伴一旦變成競爭對手就是惡性競爭，因為這些人利用對企業的了解來攻擊企業。

　　并非只有一個生存空間

　　主持人：大多數企業家還是比較忌諱自己的合作伙伴、尤其是部下變成對手的。因為這些人最了解企業的內部情況，而且如果是被趕出來的一定會臥薪嘗膽，所以一旦“造反”成功的概率很大。

　　張九元：企業家忌諱合作伙伴變成對手，這只是企業家個人的意志，不代表市場或行業的規律。還拿蒙牛來說，蒙牛的出現也是行業發展的需要，中國的乳業市場空間非常大，如果市場機遇不存在，牛根生是再大的天才也沒有辦法。所以牛根生的出現是必然，乳業市場上沒有蒙牛或許會有牛蒙出現呢，所以鄭俊懷即使消滅了牛根生也不等于消滅了市場的競爭對手，鄭俊懷是把一個沒有太大威脅的內部強人變成了一個威脅巨大的外部競爭者。所以企業家的胸懷也要和市場規律合拍，競爭者總是要出現的，與其制約，不如疏導，不如成人達己。

　　黃卿鶴：成熟的企業家都會很合理地看待這種人才流動現象。沒有競爭就沒有發展，企業不是要考慮怎樣滅掉對手，而是考慮如何與競爭對手共同推動行業的發展。IBM原來沒有競爭對手的時候，發展很慢。后來微軟等一大批優秀的IT企業發展起來之后，IBM自身的發展也很快，微軟最初的很多員工也是從IBM跳槽去的。而對于蒙牛的出現，伊利應該感到慶幸。正是因為有蒙牛這樣優秀、卓越的對手，才共同推動了行業的發展，規范、系統的把內蒙古——“中國乳都”這個品牌成功地推了出去。所以，沒有蒙牛，伊利沒有緊迫感，不下決心把自己的市場

　　魯炳全：對，這就要求企業家辯證地尋求發展的新空間。其實企業生存的空間是很多的，并不是只有自己已經看到的一個空間，用佛家的話來說“放大心量，拆除心中的藩籬”，這樣空間就大了。如果自己的部下要走，那么企業家應該放開胸懷，從市場規律出發，與競爭對手共同構建產業鏈，同時謀求差異化發展，實現專業與資源的再分配。

　　楊小平：很多人認為萬通是地產界的“黃埔軍校”，說馮倫是地產教父并不為過。原來的萬通五虎將自立門戶之后都很成功，他們各自有自己的特長。張明根地產界常青樹，是學者型的企業家，項目做得不多但樂于傳播思想；易小迪的“陽光100”品牌連鎖很成功；而潘石屹的SOHO以營銷概念見長。如果沒有當初的分開，就沒有百花齊放的局面。相反，如果這些強人都在一起，幾派的思想攪在一起，恐怕誰都不能說服誰，對萬通本身也沒有好處。萬通也受到了分家的影響，但從積極的方面來看也推動了萬通的變革，相信馮倫自己也會有反省。企業里的強人多了，硬是撮合到一起也是不行的，真的想走的人，留也不見得留得住。因此與其內耗，不如對外做一些建設性的事情，推動強者出去，成就別人。

　　主持人：也有一些企業家以胸懷寬厚而被人稱道。對于當年有“功高鎮主”之嫌、且桀驁不馴的李錕耀，施振容并沒有因為要維護自己的權威而壓制，相反，他給了李錕耀足夠的舞臺，甚至放其在明基單飛。這個與蒙牛完全相反的案例，應該給中國的企業家們什么樣的啟示？

　　張九元：明基的案例還不能和蒙牛的相類比。因為它們的很多前提是不一樣的。臺灣是比較成熟的市場經濟，大陸還不是。施振容放李錕耀單飛但在明基有股份，李賺錢他也賺錢，何樂而不為呢？但伊利是一個國有企業，這個山頭本來就不是鄭俊懷的，老牛要是單飛只能變成他的競爭對手，而留在企業里面又會威脅他的位子，所以這些東西，不好說的。換一句話說，假如施振容在大陸，他想在臺灣那么做都是不可能的。所以這也不光是一個胸懷的問題，還有一個企業成長環境的問題。

　　企業家如何與“強人”合作者共處

　　主持人：要做到施振容的水平，可能中國的大多數企業家還需要修煉。中國的企業家都把自己看作是統治者，而統治者對強人都有本能的排斥，歷史上有宋太祖“杯酒釋兵權”、朱元璋誅殺大臣等很多故事。企業家應該怎樣處理與強人合作者的關系，從而達到一個比較平衡的效果，不至于出現破壞性的結果？

　　張九元：這首先是一個雙向的問題，不是單向的。有些人不一定是你尊重他他就感激你，也有你對他好他還算計你的。

　　我覺得企業家處理與企業內部強人的關系，可以采用內部創業的方式。這與施振容的做法有點相似，不過施振容是被動的，到了某個程度很開明地把這個平臺交給你。我說的分化是主動的，還沒有到那個階段的時候就把游戲規則制訂好，不是打擊那些強人，而是給那些強人提供更好的平臺，讓他們在企業內部去創業，這樣大家還都在這個平臺上，我還是老板，你還是下面的公司。這種方式也比較類似于風險投資，到了一定階段企業家的投資可以退出，讓部下單飛，有的雙方希望合作，那么大家還可以在原來的平臺上。而一旦出現徹底的叛軍，那企業家就要剪除。

　　楊小平：當企業家對強人手下耿耿于懷的時候，他已經把自己放到和這些手下一個水平，或者還不如手下的位置上。施振容的高明，就在于他始終是把自己定位在這些強人之上的，他也能走在這些強人的前面，因此他很寬容，也很難被超越。要讓別人佩服你，絕對不是靠權力，而是靠實力。

　　魯炳全：有兩個例子我覺得很值得中國的企業家借鑒。柳傳志與孫宏斌還是達到了一種平衡，孫宏斌出了監獄后盡管法院改判他無罪，他也沒有為難老柳，而他在順弛創業的時候老柳也及時地伸出了援助的手。這就是中國的老話說的“冤家宜解不宜結”，老柳和孫都是有胸懷的人。還有一些相反的案例。黃宏生被廉正公署調查這件事，很多人都認為是陸華強揭發的，而這又是由于他們積怨造成的。陸華強在創維的時候一個月只有5000多塊錢的工資，走的時候連房子都收回去了，這就是胸懷不夠的問題。管理要從人性入手，你不給人留后路，自然是困獸猶斗，就變成具有破壞性質的對手。因為這些強人都是有能量的，說不定哪天就能傷害你。實際上，這對雙方來說是一個雙輸的結局，除了傷害沒有什么。

　　黃卿鶴：中國的市場競爭非常殘酷，沒有共生共容的特性，為什么呢，因為大家覺得好都去做，沒有從產業鏈的角度去構建一個完整的市場。企業是一個經濟組織，本身是沒有仇人的，關于企業家與合作者的恩怨，是個人行為，摻雜了企業家個人的情感因素。中國沒有成熟的經理人階層，讓老板不放心，這也是企業家忌諱強人的一個原因。滅掉對手也是中國企業家急于成功、急躁的心態。

　　主持人：假設企業的合作伙伴變成了競爭對手，企業家應該采取什么樣的措施，把對企業的影響減少到最小？

　　張九元：首先要安撫現有人員，采取各種措施減少人才流失。一般要走的強人會帶一些人走，而不是一個人走。第二個是要把現有的體系做好，而不是把眼睛盯著對手。研究對手比自己還認真，這是錯的，首先要研究自己。研究別人自己卻一身是病，有什么用呢，而把自己做的最好，別人跟都跟不上。假如劉翔回頭看對手，他怎么都不能得第一的。第三，即使成了競爭對手仍然是要講合作，因為市場并沒有飽和，大家可以共同發展的。

　　黃卿鶴：所以企業的競爭力下滑，只能從企業自身找原因，不要從對手身上找，要研究市場、消費者。競爭對手只是評估企業競爭力的參照物，企業要注重自身的研究。其實員工、供應商等行業內的任何一個環節都有可能成為競爭對手。

　　編輯/黃秋麗