上海企業并購德國工廠現象探究 并購后如何拿來

　　編者按：消化吸收再創新的核心是再創新。只有再創新，才能真正“拿來”，實現新飛躍。

　　做好“再創新”，要夯實基礎，選擇最佳路徑充分消化吸收國外同行的優勢；做好“再創新”，要敢于突破，把握發展方向，在原有模式上融入新技術、研發新產品；做好“再創新”，更要融會貫通，最終使企業形成一套不斷激發自主創新的新體系。本文報道的上海

這些企業在成為國際買家后，正努力實踐消化吸收再創新的過程，并開始有所收獲。

　　前不久，漢諾威舉行全球最大國際機床展，百年老品牌沃倫貝格的展臺上出現新“面孔”——— CK61160數控車床，它“心靈手巧”，精細加工著復雜的葉輪，令不少參觀者駐足觀看。

　　一打聽，它的“新主人”在中國，是上海明精機床公司。“這是吸收了沃倫貝格的主導技術，按我國市場的實際要求研發的新產品”，明精公司負責人介紹說。

　　孵化新產品，僅僅是一個縮影。近年來，明精機床、新時達、上工股份、華盛集團等大膽并購德國企業，演繹著“拿來主義”的新故事。

　　不當“徒弟”，改做“主人”

　　對于沃倫貝格而言，上海機床企業曾一直當“徒弟”。

　　沃倫貝格公司是德國著名數控機床生產廠，在大型車銑床的制造上技術雄厚，擁有 10多項專利，上海機床企業在上世紀 70年代末開始即與沃倫貝格合作，引進其 V1000車床定牌生產，這一干就是 20多年。“徒弟”當久了，對于核心技術，依然“知其然不知其所以然”，包括明精機床等上海機床企業，自身產品都在中低端市場競爭。

　　沒想到，到了 21世紀初，“徒弟”也快當不成了。由于當地市場的蕭條和企業本身的原因，沃倫貝格陷入困境，急于尋找新的投資方。這時，明精機床公司算了一筆賬：與其引進其他公司的新技術，繼續做別人的“徒弟”，還不如抓住機會，收購沃倫貝格公司，成為它的主人。

　　經過近 2年的跟蹤談判，明精機床公司收購沃倫貝格 53.6%的股份，新成立的技術公司注冊資本 60萬歐元。這樣一來，明精公司花費不大，就成為沃倫貝格諸多專利技術的新主人。要知道，在以往，沃倫貝格在中國市場轉讓一項專利就要價 30萬歐元。

　　一下子，明精公司在大型臥式車銑床和加工中心技術方面居于國際領先地位，如今，他們在這一基礎上的每次創新，都成為市場上“人無我有”的撒手锏。

　　點評：引進技術或合資生產，是國內企業消化吸收國外技術的常見方式，但這一基礎上的再創新往往也受到局限。抓住機會，實現跨國并購，本身既是消化吸收路徑上的創新，也更加掌握了技術發展和創新的主動權。

　　不全套照搬，大膽突破

　　新拿來主義，絕不是全套照搬。

　　上工股份原有一個 GC8800高速平縫機產品，使用過程中總是出現漏油、嗓音大、縫紉性能不佳等問題。去年，上工股份以 1700萬歐元的代價收購世界排名第三的工業縫制設備制造———德國 DA。

　　收購后不久，上工請德國 DA專家過來“會診”， GC8800被診斷出了十幾個制造缺陷。

　　缺陷找到了，上工研發人員請來德國專家共同研發，對癥下藥，將德國精致的外觀設計、嚴謹的部件磨合、苛刻的零件篩選等一系列操作方法與制造技術嫁接到原有的產品上，創新出了一個全新的 SG8900機型，經反復測試，基本達到 DA德國本部制造的水平。

　　變化就這么鮮明。原來的 GC8800機型， DA說什么也不肯通過自己的銷售渠道銷往歐美，覺得“這樣的產品，賣一次再不會有回頭客”；如今的 SG8900機型， DA主動提出大量銷往歐美，估計價格比以往上工產品的出口價格提高 50%，德國人還要為它貼上代表世界工縫機最高品質的“ DA牌”。

　　同樣，新時達完成收購后發現，對方的控制技術在國內并不實用，但產品在體積結構上有著優勢，新時達借鑒吸收，改進自身的電梯控制柜，如今的控制柜比原來小三分之一，外觀像一個時尚

　　點評：跨國并購之后的再創新，可以是利用國外技術，對企業原有產品的改進和革新，也可以是在國外技術模型上更新一步，取得更先進、更高端的技術。可無論怎樣，躺在并購成績上睡覺，不去整合創新，就無法做到“洋為中用”。

　　不僅技術，更要革新理念

　　還有一個故事，讓上工股份領導記憶深刻。

　　中德研發人員歷時 3個月研發出來一個產品，在德國專家的監制下生產出來后，上工人欣喜不已，認為是“取得了極大成功”。沒想到德國人說：“且慢！”將樣機送到產品可靠性試驗室，做 24小時不間斷運轉的最強度測試， 5天不到， 5臺樣機先后出現了漏油、振動等問題。德國專家馬上將樣機解剖診斷，再重新設計改進，重新制造出樣機，產品測試下來，各項指標基本達到 DA制造的水平，上工人以為可以推向市場了，德國人又說：“且慢！”將產品再次送進試驗室，“必須經受住 3年不出問題的強度測試。”試驗室“生死測試”剛挺過來，上工人正想舒一口氣，德國人還說：“且慢！”再將產品送去定向企業“真刀實槍”地檢驗……

　　三次改進，三個且慢，上工人開始懂了什么叫一絲不茍，明白了什么是物有所值，開始加大產品檢測的力度。

　　無獨有偶，新時達在完成收購后，變化最大的也是檢測部門，目前已投下 300萬元建立檢測線，還將投入 700萬元。“檢測的過程，是對產品質量的保證，更是發現問題、解決問題、從而孵化更多創新的過程。”新時達董事長紀德法對此深有感受。

　　點評：盡管有一些德國企業由于市場的原因而被并購，但它們之所以這么多年來能擁有技術優勢，關鍵在于有不斷孵化新技術的土壤，包括從研發、到生產、到檢測和售后跟蹤一整套完整企業運轉體系。中國企業吸收消化再創新的過程，絕不僅僅是研發某一項技術和產品，更要學習并打造企業的創新機制。

　　本報記者 丁波 陳江