跨文化智商絆倒民企 如何讓員工做到真正融合

　　早報記者 王立偉 實習生 曹開虎

　　在國際化征途中，“文化差異”正日漸成為中國民營企業領導者的一個難題。除了業務整合外，民企領導者又面臨著如何理解跨文化合作伙伴的行為和管理模式及其背后的深層文化因素。“優秀的民企領導者需要具備跨文化智商(CQ)才能成功地適應不同國家、地域、組織和職業文化�！毙录悠履涎罄砉ご髮W商學院教授洪洵認為，企業領導者只要具備四個核

心元素———推動力、知識、策略和行動，便擁有了跨文化智商。

　　CQ成為民企絆腳石

　　“跨文化管理已經成為民營企業進一步融入國際化的最大瓶頸之一�！焙殇�在上海的“跨文化

　　張琳就是一名從國內某知名民營企業調到印度分公司接任人力資源工作的經理人，她接手工作不久，就發現在工作過程中一些看似平常的事情，兩國員工竟會意見相左，有時甚至怒目以對。

　　這種文化的隔閡與差異讓她寢食難安，更嚴重的是公司業績不斷下滑。洪洵說，張琳面臨的是文化隔閡的沖擊，如果她不能正確處理好因兩國“文化差異”而導致的沖突，問題還將愈加惡化。

　　無獨有偶，香港力康發展有限公司在國外的一家分公司，也正面臨著一場前所未有的因“文化差異”帶來的挑戰。由于缺乏對當地員工待遇的了解，力康公司一段時間面臨著經營成本攀高，但又不得不雇傭當地員工的矛盾。

　　香港力康發展有限公司董事長沈欽華說，其實公司在國內雇傭員工生產同樣的產品、工作同樣的時間，員工的待遇要遠遠低于當地員工。

　　如果將工作轉移到國內，這家分公司的員工將面臨失業；如果將員工的工資降低，則會遭到工會的反對，事實是該公司所在地的工會已經聲稱要為員工的利益最大化不斷奮斗。

　　此時，如何解決這一矛盾就關系到公司能否在該國繼續生存的問題。

　　事實上，在中國的民營企業中，因“文化差異”而導致的沖突困擾著經理人張琳和力康公司。隨著民企進一步融入國際大潮，已有越來越多的企業領導者在管理中品嘗到了“文化差異”帶來的苦澀。

　　有數據顯示，目前世界上共有5000多種不同的文化群體�！拔幕�差異”就像一團漫漫迷霧，充斥著世界各個角落，讓許多民營企業的領導者倍感迷茫。

　　“文化差異不僅存在于國家和國家之間，同樣也存在于國內不同地域之間�！焙殇�指出，民企在發展中遭遇的“文化差異”在生活中隨處可見，諸如民族信仰、種族優越感、以自我為中心的管理、溝通誤會、不同的感性認識和文化態度等都會給公司管理蒙上薄霧。而中國境內也擁有眾多的民族，各個民族之間必然存有許多文化差異，民企要做的很重要的工作就是要將這些民族文化和國家文化之間的差異融合到企業的管理中。

　　這種困惑事實上已經在國外有過先例。國際勞工組織的一項調查顯示，70%的國際商業活動因“文化差異”而失敗。因此，民企在國際化大潮中，要想開拓出一塊立足之地，其領導者必須掘出一條萬全之策，那就是要讓一些擁有CQ的人才來管理企業。

　　洪洵的研究表明，那些具備跨文化領導力的領導者必然具備CQ的四個因素———推動力、知識、策略和行動。一旦企業在管理中遭遇文化沖突，領導者才能夠正確地解決“沖突”，化干戈為玉帛。

　　洪洵強調，在CQ的四大因素中，“知識”則居于核心地位。因為領導者的任何其他行為理念，必然溯源于當地價值觀和信念，而價值觀和信念又將涉及文化的根基。

　　“文化就像一棵樹，你必須從它的根基學起。”洪洵說。

　　CQ化解“文化差異”

　　“中國的民營企業必須增強化解‘文化差異’的‘免疫力’�！焙殇�給中國民企指出這樣一條解決之道，為了增強民企的“免疫力”，民企要盡可能雇傭當地的員工，聘請當地的管理人員。

　　“本土化”是企業實現跨文化管理中的一條捷徑。在企業經營過程中，將各個地區和國家都視為獨立的個體，企業戰略和決策的制定和執行，都要參照當地企業模式，而不是把企業或者集團母公司的運行模式強加于各個分支機構、合資公司或者是并購的企業之上。

　　這種強加式的“張冠李戴”有時來源于企業領導者的固定思維模式。一些企業的領導者認為既然公司以原先的模式在國內能夠發展順利，這種模式理所當然可以移植國外。“其實這種想法是完全錯誤的�！焙殇�批評說。

　　因為不同國家的公司員工，由于生活習慣，其價值觀必然存在差異，公司原先的管理模式已不再適應新公司。

　　洪洵認為，企業的領導者要摒棄固有文化思維方式，首先從當地的文化學起，認清本國及本地的價值觀與當地員工價值觀的異同，然后不斷地調整，最后讓固有的價值觀和信念與當地員工逐步吻合。

　　香港力康發展有限公司就是根據各關聯企業的相應情況，制定適合實情的管理政策。沈欽華從力康的管理中總結經驗并認為，力康在管理人員的應用上并沒有十分明確的地域或者國籍的概念，既任用香港的人員，也聘請大量的當地員工。他說，“借助當地員工和管理者熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政府各項法規的優勢，才能夠讓企業在當地站穩腳跟�！�

　　同時，“公司所有員工又不能全部從當地聘請，一定要留下一部分原來的團隊，否則企業整合就沒有意義。”沈欽華同時強調，在參股合作中，如果公司全部聘請當地人員，其實并不利于跨文化管理，過猶不及將很難把兩國的文化整合到一起。

　　企業聘請當地員工，是為了最終將當地的文化融入企業管理�！斑@種融合應該是創新性的融合，而不是生搬硬套，母公司的文化和關聯公司文化相融后，在關聯公司中產生新的文化管理模式�！焙殇�說。

　　文化融合，有時必須走一條中庸之路，由于母公司和關聯公司存在很大的文化差異，需要找到辦法進行“妥協”，但這種“妥協”必須是健康性的妥協。

　　沈欽華介紹說，香港力康發展有限公司在國外的那家分公司，遭遇來自當地工會的巨大壓力，最終“妥協”了，將工資提高到符合員工的利益。

　　洪洵總結說，“民企在國際化征途中，勢必會遭遇不同地域或中西方文化沖突，企業領導者應該先進行文化整合，而后才是市場整合�！�

　　增強跨文化領導力

　　企業進行文化整合，需要的必然是具備跨文化領導力的領導者，而具備CQ領導者的缺乏已成不爭的事實。南洋理工大學商學院教授JeffreyKennedy說，能讀懂這部“文化差異”這本“經書”的企業領導者太少。JeffreyKennedy的一項調查研究表明，文化智能型領袖已出現世界性短缺，主要表現在四個方面：對能在不同國家有效工作的領導者的需要在增長；全球領導才能的發展進程還不夠充分；國際性經理人主管人員的脫軌；中國的快速發展和國際性的商業往來對已經加強了的領導才能的發展造成了壓力。

　　于是，一場文化整合的戰爭演變為了對具備跨文化領導力的領導者的爭奪戰�！爸袊�的民營企業的當務之急就是不惜資金培養一些具備跨文化領導力的領導者�！盝effreyKennedy說。但民企是否有足夠的資金來吸引和培養優秀的具備跨文化領導力的人才？

　　洪洵建議，中國的民營企業可以避開資金鋒芒，將公司的員工派往駐外的分公司“取經”，學有所成，經過考察合格，然后提升到企業的一些重要管理層中。

　　JeffreyKennedy進一步指出，那些具有高潛能的經理期望組織能夠在對他們的培養上主動投資，他們對雇主有著無限的忠誠度。

　　然而，許多民企的領導者似乎并不認同JeffreyKennedy的說法，他們擔心公司辛辛苦苦不惜資金培養的優秀人才，會加盟到競爭對手公司。

　　“你投資在他們個人發展上越多，他們就有越少的可能性離開。”JeffreyKennedy說。

　　對于如何培養具備跨文化領導力的領導者，JeffreyKennedy說，“企業應該加強在各種文化中都有效的行為，改變在任何地方都行不通的行為，并且要更加靈活地改變其他行為來適應特定的文化背景。”

　　香港力康發展有限公司董事長沈欽華將其企業的價值觀總結為，“共同認可，互相執行，契約�！辈⒃诟鞯氐姆止�司大量招聘當地員工和經理人。在他看來，企業是在本民族文化的土壤中孕育成長起來，管理層應該順應客國或客地的文化習慣，做到本土化經營。

　　“在跨文化的企業管理中，領導者首先要將自己塑造成為具備CQ的人，才能夠要求員工做到文化的融合�！盝effreyKennedy說，領導者必須注意的是，沒有員工喜歡獨裁、缺乏社交性、不合群、易怒和自我為中心的領導者。