尋找寡頭間博弈的間隙

　　本報記者 周濤 深圳報道

　　2004年度聲勢最大的民間造星運動“超級女聲”剛結束，神舟電腦就迅速簽下了超女冠軍李宇春作為其新產品的代言人。李宇春一夜成名與神舟電腦在4年時間內迅速崛起，二者的相似性成為神舟電腦掌門人吳海軍在24小時內作出這一決定的重要原因。

　　盡管褒貶不一，李宇春仍然以民間投票的方式贏得超女冠軍。盡管神舟電腦一向以“價格攪局者”的形象為主流品牌電腦商所不屑，但是神舟一次次打破消費者對電腦價格的心理線而贏得市場。2003年新天下集團(神舟電腦是新天下的子公司)銷售額達到35.6億，2004年則達到50億，而2001年8月第一臺神舟電腦才下線。截至2005年9月，神舟電腦在國內市場臺式機的市場份額達到7%，筆記本電腦已達到17%。

　　吳海軍的深圳市新天下集團創立于1995年1月，新天下集團自己研發、生產板卡，市場上的磐英、奔馳主板和小影霸顯卡就是新天下的產品。吳海軍號稱自己是國內惟一擁有主板、顯卡研發、生產能力的電腦整機生產商，這一點使神舟電腦比同行的成本低3%-5%。

　　由于電腦整機的價格很大程度上在于核心部件，如CPU、顯示器等的價格，而這些部件均掌握在美國、日本、韓國、臺灣等國家和地區的企業手上，要持續地保持低價，作為下游的整機企業，必須要有博弈的智慧。

　　吳海軍進入電腦整機市場的起點戰役足見其平價策略的技巧。2001年新天下進軍電腦整機之時，市場已經是聯想、DELL、方正等寡頭的天下。價格成為了吳海軍打開缺口的武器。而神舟電腦的出世之作就是推出了5888元的奔四電腦，是時國內市場品牌奔四電腦最低為7888元。

　　“摩爾定律”在不同時點的發生作用成就了不同的企業。吳海軍認為286成就了IBM，386成就了康柏，486成就了宏基，586成就了聯想和戴爾。神舟電腦上市時正值英特爾為了與AMD競爭而力推奔四，2001年8月奔四降價100多美金，而神舟由于有主板的自主研發、生產能力，沒有庫存的負擔，神舟電腦一上市就比對手價格低30%-40%。而到了2001年年底對手在價格上跟進時，神舟直接在央視上做廣告“四千八百八，奔四扛回家”。

　　PC業的核心技術、核心部件，包括CPU、操作軟件、

　　在許多人傾向于全面選用1.5G時，市場上的價格從133美金一路攀升到160-170美金，而且經常拿不到貨。而1.4G則沒有多少人要，代理商積壓在手上賣不掉，吳海軍拿出幾千萬購進1.4G奔四，價格只在100美金左右。吳海軍認為，當兩個產品的市場價值一致時，它的價格就取決于供求關系，所以神舟電腦一上市就比其它同行低了2000元。

　　當大家回頭來做1.4G時，吳海軍則大量切入1.3G的CPU。是時，代理商從2001年8月份拿了大量的1.3G奔騰四芯片，半年都賣不掉，吳海軍又以極低的價格拿到手。當對手的整機降到與神舟差不多時，神舟電腦以1.3G奔四配置的電腦直接降到4880元。

　　而且吳海軍在這一戰役時還有另外一個得意之處：英特爾在2001年8月推出奔四系列芯片，同時也力推Socket 478技術，而原來的Socket 423技術就成了落后的技術。而到2001年底Socket 478就成了市場的技術主流，423就無人問津了，吳海軍把市場上的423的CPU全部收購，二者之間的性能差異不大，吳海軍的收購都是以很低的價格收購的，而且，吳海軍還以極低的價格收購了臺灣一家企業生產近5萬片的無人問津的基于Socket 423的主板。這樣，吳海軍在巨頭設定的規則縫隙中找到了自己的空間與利潤。

　　訪談

　　問：電腦市場上很多人都稱神舟為“價格攪局者”，你的平價策略是什么？

　　答：戴爾出現時，美國市場對它也有同樣的稱呼，但戴爾還是迅速發展起來。神舟也一樣，神舟的平價策略比戴爾更徹底。神舟電腦沒有出現之前，電腦的價格都很高。電腦的同質性非常嚴重，核心部件都是全球為數不多的幾個壟斷企業生產的，零配件也都差不多，憑什么你把各個部件拿來組裝一下就賣那么貴，沒有道理。

　　前幾年電腦一直都很貴，消費者也認識到其中有暴利存在，所以很多有一些經驗的消費者都自己到電腦市場去配機子，價格立刻就下來了。當然，這樣配的機子質量和售后服務都無法保證。神舟就是要把行業的真面目告訴消費者，從2001年開始，到現在不到四年的時間，神舟就進入了國內電腦市場前幾名，說明順應了消費者的心理需求。

　　問：神舟如何做到提供最優性價比，同時保持低價？

　　答：首先是我們不直接從消費者手里掙很多錢，只賺10%-15%。

　　其次，我們做大部分人都能用的電腦。如果產品的某種特性有70%-80%的人需要，那我們就必須開發，如果這種性能只有10%的人需要，那我們就不理他。比如神舟

　　問：成本領先是神舟電腦表現出的最大的

　　答：保持總成本領先需要在各個方面考慮周全并且做好控制。總成本領先的前提是品質過硬，然后才能考慮價格，絕不是單純的物料成本最低。

　　另外，必須做好品質控制。比如有人做一雙鞋，向用戶承諾說它能穿兩年，如果兩年之內鞋就壞了，那就是品質有問題，這是我們絕對不允許的。如果兩年之后鞋幫壞了，鞋底還能用一年，這就叫品質過剩，也不符合我們的總成本領先戰略。在巨頭設定的規則縫隙尋找空間與利潤。

　　問：在神舟的具體管理與運營中如何實現總成本領先？

　　答：在企業組織生產的方式上，傳統的企業，是按計劃生產，后來是按定單生產，而神舟是按供應生產。

　　電腦行業，上游產品的價格直接決定了電腦整機的價格，而且價格變化非常快。

　　電腦市場還有一個特點是，上游有什么，你才能提供什么，如果沒有奔四的芯片，你無法做奔四的電腦，上游市場是幾個寡頭的市場，如英特爾，他們的一舉一動，直接影響市場的需求。

　　而作為電腦生產企業，就是與這些寡頭的博弈，你必須非常了解上游產品供應的變化趨勢，按供應來的產品，立即轉化為產品。

　　問：神舟以前的廣告形式都是直接以價格吸引消費者，現在神舟產品請李宇春代言，是否在平價策略上有所改變？

　　答：現在神舟從提供消費者需要的產品變成提供消費者喜愛的產品。我們在傳統的高端產品上推出一系列產品，也是平價的策略，比同檔次、相同配置的其它產品要低30%-50%。

　　神舟追求性價比的戰略從未改變，只是在市場細分上做得更精確。以前神舟專注做大眾化產品，夠用就行，現在還要為時尚人群提供產品。

　　問：你的平價策略是否會對行業的整體生存環境造成威脅？

　　答：我知道，一些人說神舟是“價格屠夫”，其實神舟并沒有威脅誰，如果有的人感到威脅，那么他應該在控制成本上多下功夫。

　　其實中國電腦遠未普及，現在中國電腦每年產量1000萬臺，彩電是3000萬臺，手機是7000萬臺，神舟的平價策略進一步激發了普通消費者的需求，大家一起控制成本，給消費者實惠，消費者的潛在需求就轉化為購買行為，這對大家都是有利的。