|
鴻翥吉馬
拿來式和開發式
對于很多公司，就目前中國市場的成熟度而言，只要利用公司已有的研發能力就可以了，而新能力的開發只要能夠滿足使公司已有的產品適應中國市場就夠了。這里的矛盾是：
過多的適應性研究會使公司對于中國市場正在發生的情況視而不見，這些情況包括越來越見多識廣的中國顧客的新需求、影響客戶選擇的文化和行為上的細微差別，還有也許是最重要的，建立適應未來環境的新能力。拿來式研發需要由開發式研發來平衡，開發式研發是所有面對未來的新技術、新市場和其他能力的研發。
有關此問題在中國的情況，我剛剛在美國的《市場營銷學期刊》上發表了一項最新的研究。在這項研究中，我發現在中國企業更多地關注與運用他們已有的創新能力，而不是發展新的能力。但是，研究表明，能夠在拿來式和開發式創新間取得平衡的公司更可能獲得成功，生產出適合中國客戶需要的新產品和新服務。比如，華為的成本效益研發模式，飛利浦的開放式創新戰略，寶潔的顧客親近法和顧客需求研究等，這些都是中國市場上的實踐好例。為什么這些公司能夠成功而其他一些則不能？原因眾多，但是我在研究中發現，最有可能的答案是這些企業擁有不同于其他企業的能力，他們理解中國顧客、競爭對手和中國復雜的環境，更重要的是他們將市場上透露出的信息視作機遇，而非威脅。我的研究顯示，那些將顧客和競爭者信息視作機遇的優秀企業更樂于冒險，并在企業內部建立更多的支持進行新的投資，將資源投入到發展新的內外部研發能力中，而這些能力對于發現和滿足當前客戶需求、創建保證新產品獲勝的新的商業模式是必需的。與之相對的是，把中國市場環境視作威脅的企業往往具有規避環境危險的想法，把當下的效益置于創新之上。勇氣的重要性在這里盡顯無遺。一個有關缺乏勇氣的很好的例證是GE公司，GE在過去的很多年中都對中國市場持有模棱兩可的態度。如果你正打算把進入一個全新的市場作為一種創新——事實上你也應該這么做——那你就能理解這其中的意思了。世界上最受尊敬的公司一直以來害怕中國市場。上世紀80年代，一批又一批GE高管來到中國考察，然而直到90年代后期他們才做出了這個重大決定：投資中國市場。
封閉型和開放型
研發矛盾的近親是封閉型和開放型創新之間的矛盾。“FUD三因素”通常會使公司采用封閉型創新，關起門來做研究、設計、開發和市場營銷。但是，在日益全球化的世界里，不是所有的人才都會為你工作的。尤其在中國，能夠接觸到當地的科學家、工程師、大學和企業，并取得他們的合作是推動創新成功的一個關鍵。這也就解釋了為什么飛利浦要在上海的飛利浦創新園區投資5億美元，并與上海市科學技術委員會和上海高科技園區聯合發展有限公司結成合作伙伴關系。就像大多數采取開放式創新的優秀公司一樣，飛利浦相信要贏得整個價值鏈上的創新，而不僅僅是產品上的創新，需要的是與大學和其他行業伙伴分享知識和能力的勇氣。這種主動的開放型創新管理在中國是很少見的，我們往往聽見的是對于知識產權被本土商業伙伴侵犯的抱怨。有趣的是，越來越多的西方新研究指出，保護知識產權的更好辦法是分享，而不是將其封閉于一個“防核掩體”中。當然，這是另外一回事了。
封閉型和開放型創新的矛盾不是新話題，也不是中國環境的專屬問題，不同國家的不同研究人員都已對此做過研究。事實上，我的博士論文研究的就是澳大利亞工程公司中存在的這一矛盾和可能的解決方案。一項可能讓人吃驚的新發現是，盡管每個人都認同內部研發的重要性，但少有企業擁有合適的戰略，決定什么時候和如何合理地采用開放型創新戰略。再次，其中的一個核心原因是擔心在中國專利權被侵犯和其他知識產權問題。然而，我認為如果沒有一個包括市場、時間和資源的組合創新策略，將知識產權視作是流通的而非一面防御墻，企業在中國的成功將是有限的。采用開放型創新方式，就將內部研發與特許研發一致起來，其前提條件是企業的創新文化能夠承認，光靠一家公司單槍匹馬是無法聽到“客戶之聲”并及時對此做出反應的。
反應型客戶導向和主動型客戶導向
我們都知道房地產投資制勝的三大法寶：地段、地段、地段。而創新與房地產投資也有相似之處，獲得創新勝利同樣需要三大法寶：客戶、客戶、客戶。企業一再受到學術界、商業媒體和咨詢師的建議，創新應以客戶為始，以客戶為終。各地的CEO們都支持以客戶為主導的公司文化，連安然公司都聲稱將客戶置于首位！企業做了不計其數的客戶滿意度調研，看上去顧客真的是上帝。但事實真是如此嗎？一說到創新，客戶好像除了享受尊貴待遇外就沒有其他了，無論在中國還是在其它地方都能見到大量這樣的例子。多年前在中國的研究顯示，在中國，新產品獲勝的關鍵是產品質量，但是無論你在哪里和企業交談，他們都說他們的產品是最優質的。如果真是這樣，那么產品質量就不應該是新產品在中國取得成功的決定因素。問題是：為什么產品質量在中國和世界其他地方都是新產品制勝的原因呢？答案是，很多企業僅僅對客戶的質量要求作出口頭承諾。
這又是為什么呢？因為傾聽“客戶之聲”涉及到創新管理中最令人深思的矛盾。你應該僅僅對客戶所說的需求做出反應呢，還是應該試圖主動地發現和滿足連客戶自己都未意識到的需求？商業研究發現那些在反應型和主動型之間取得平衡的企業具有更好的創新表現。問題在于反應型和主動型方法需要不同的組織流程，不同的內外部條件才能順利地執行創新。很有可能，由于中國市場的飛速擴張和經濟、制度環境的多變性，其情況更為復雜。
這個管理矛盾的關鍵在于應當采用這樣的流程，可以讓公司在與客戶保持密切的聯系時又忽略他們。比如，寶潔公司的科學家和跨職能小組和顧客一同生活，發現顧客未表達的需求和偏好。他們觀察顧客在家中洗滌或在特別設計的盥洗室中刷牙。你知道中國顧客喜歡不同的牙膏味道嗎？你知道他們在刷牙的時候喜歡豐富的泡沫，又希望泡沫很快地消失嗎？你知道對于洗衣服時洗衣粉的泡沫產生和消失的速度，中國顧客和美國顧客的偏好是不一樣的嗎？要想獲知顧客的深層需求就需要通過主動的客戶導向技術，但是很少有公司培訓他們的研發和市場人員，教給他們如何運用市場研究工具，發現顧客潛在和難以表述的需求。
這里的建議是采取平衡兩者的方法，或采用一條中間道路。你既需要關注可表述的顧客需求，也要注意那些未被表述的需求，并在這兩者間達成平衡。要做到這一點，經理們需要仔細思考，該如何在中國進行和評估公司的研發。過于強調產品技術性能、專利和其他內部研發的舉措而不是發現客戶價值，是錯誤的。如果你們在中國有研究中心，你應該強調研發和市場營銷間的有效合作，這樣才能發掘客戶的深層需求，因為客戶需求在不同的細分市場和地區是不同的。娃哈哈的創建者和董事長宗慶后曾經藝術地說過這么一段話：“中國的市場潛力還很大，但是它是按階段發展的。一個公司的擴展必須與市場需求相符合。你不應該擴展得太快，你也不應該落在市場后面。”
價值創造和價值挪用
就像我先前所說的，那些特別強調創新的公司通常只是關注“小”創新，而忽視“大”創新所涉及的諸多方面。這種做法，會使他們的價值創造戰略與價值挪用戰略脫節。我們都聽說過有關公司開發出創新產品卻被市場跟隨者超過的事情。經典的例子就是蘋果公司，這家公司總是站在創造新產品和新市場的前沿，但又總是不能挪用已經為自己和為股東創造出的價值，我們自然而然地會想到個人電腦和手寫輸入這個例子。從IPod和ITune上來看，蘋果公司已經吸取教訓了，但是別想松口氣，競爭對手們沃爾瑪、索尼(盡管最近麻煩不斷)和微軟正虎視眈眈，伺機等候蘋果再次疏忽。為什么一些為顧客創造了非常有用的創新的公司卻在自己創造的市場上失去了陣腳？答案是他們未能認識到價值創造和價值挪用之間的差別，而這是非常重要的。矛盾之處在于公司有可能在追求技術和產品創新時，以保證公司持續發展的商業模式創新(以分銷、營銷、定價、促銷和品牌建設等方面的新方法和新流程，從技術創新中有效地挪用價值)為代價。我認為，在中國的公司如果將技術創新和商業模式創新結合起來，就能從他們的新產品和新服務中收獲最大的利益和利潤。
瓶裝水是創新嗎？你一定猜是的。比較雀巢公司和達能公司在瓶裝水市場的商業模式。瓶裝水市場開始于1997年左右，伴隨著中國興起的中產階級群體不斷增強的健康意識。雀巢公司在中國建立了自己的瓶裝水工廠，2000年時又增加了一個工廠。剛開始的時候，他們堅持高端市場，強調采用和牛奶生產一樣的分子技術，確保產品質量。公司又開了一系列的零售店，用自己的車隊為居民住戶和辦公樓運送桶裝水。但在市場上卻只占據第七位。為什么呢？因為雀巢采用了錯誤的商業模式，在這個市場中，低成本和快速反應才能制勝。讓我們看看達能公司。他們通過和兩家本土公司建立合資企業利用當地資源，很快就掌控了17家工廠，他們因此獲得規模經濟效應、高效的運送系統、低價和市場第一的地位。2002年雀巢公司放棄了最初的商業模式。
塔底價值和頂層價值
中國的市場可以被看作是一個金字塔，它反映了不同人群的規模和購買力，分為高收入、中等收入和低收入人群。當然，就像任何一個新興市場一樣，金字塔底層組成了一個具有巨大潛能的市場。這一細分市場中的顧客充滿渴求，希望能夠獲得和其他兩個細分市場中的人群相同的產品和品牌體驗，但是他們的價值曲線是完全不同的。低成本航空公司的盈利經驗表明，考慮到乘客的不同價值曲線，滿足金字塔底層人群的需求是有可能盈利的。但是，很多公司的創新流程和市場戰略中卻都忽略了這一市場，他們覺得該市場無利可圖，沒人需要。由于存在這樣的忽略，在中國或其他地區的成功創新都可能很快地被其他公司模仿或剽竊，因為大家都知道這個細分市場的價值曲線。如果不是這樣，你怎么能夠解釋我們常常聽到抱怨——仿造和模仿，或非法或合法地將價值千百億的銷售量從知名品牌(大多為外國品牌)那里奪走。
最近我看到《金融時報》上有一種觀點，說中國要提升創新能力，解決千百萬人的就業問題，在于中國保護創新產品產權和相關知識產權的能力。該文同時指出中國政府要解決模仿和仿造問題是很難的，因為生產和銷售這些假冒產品的工廠為千百萬人提供了工作和生計。你可以看到該分析得出的兩難問題。那么這里的關鍵是什么呢？企業的創新過程中對金字塔底層價值認同的缺乏。我認為除非中國企業界，特別是在華外資企業能夠認識到塔底價值，采用一些商業模式，提供能夠滿足這一階層支付得起的品牌，仿造的問題就得不到解決。在中國這樣的國家里，塔底階層有問題、需求、渴望，這些將通過這種或那種方式得到滿足。聰明的企業應該能針對此問題找到創新方法，獲取盈利。不久前，音樂產業為了互聯網上可免費下載歌曲而損失的大把收入感到苦惱。隨后，蘋果公司想到了ITunes這一主意，很多觀察家認為這是蘋果公司在商業模式創新上的第一次進攻。從本質上說，ITunes是一個新的市場、分銷和價格組合，使用者必須花錢買歌，而不是偷。蘋果的創新說服了唱片業，讓他們支持數碼音樂的傳播。我認為在中國的創新管理需要內部和開放型研發的交互作用，同時還需要開發一個能夠讓你達到合適的市場覆蓋率的商業模式。這是因為不同金字塔層級的人群的需求不同，所以能夠以具有吸引力的價格開發出不同價值主張的新產品是保護你的知識產權的成功入場券。這正是問題的關鍵點。在這里，營銷部門將起到至關重要的作用，事實上整個創新過程中都是如此。這個過程需要跨職能的合作、創造和對于市場環境的不同的視點，由此，將我們帶到最后一個重要的矛盾：創新中人力資本的矛盾。
人力資本矛盾
我們都知道創新和其他商業活動的成功來自于對人力資本的使用。尤其是創新，不僅依賴于個體的創造力，也依賴于跨職能的多樣化，也就是說允許在解析市場和技術發展及客戶需求中存在戰略分歧、爭辯和創造性分析，設計和開發新產品。矛盾在于，在一個重視人際關系、將共同意見置于沖突和公開的爭辯之上的文化中，戰略上的異議和爭辯很有可能轉變成個人的、情感的和人與人之間的沖突。這正是我和Li Haiyang在我們的一項針對研發和市場營銷小組的研究中所發現的，當時我們研究了北京海淀區的一些高科技公司，這項研究發表于《生產創新管理》雜志的1999年11月刊。我們發現當小組之間發生沖突的時候，市場部的人采用幾種策略影響他們的研發隊友。不幸的，他們往往采用那些不太有效的策略，如爭取大老板的干預，給對方增加壓力，而不是使用更為有效的策略，如建議。之所以發生這樣的事情，是因為雖然公司花費了數以百萬計的錢培養他們的科學家、設計師、產品和市場人員的專業技術，卻很少想到應該在管理技巧的開發上進行投入，而管理技巧正是從創新中獲得最大價值所必需的。多數具有很強技術能力的經理缺乏基本的培訓和知識，所以他們不知道該如何有效地管理跨職能工作團隊的工作、如何解決產品研發中產生的沖突、如何鼓勵不同的觀點，增強創新創造力。
在中國，由于缺乏足夠的控制力度和對研發隊伍和銷售新產品的銷售人員應有的獎勵制度，這一問題得不到改善。比如，我們在發表于《市場營銷學期刊》2002年7月刊的一篇論文中指出，在中國，銷售經理用來與銷售人員建立信任關系的控制系統、關注和幫助等，往往恰是那些導致銷售人員在銷售新產品時逃避責任的因素。我們可以從在中國的創新中得出的重要一點是，研發、營銷和其他人員的創造力和創新力可以通過建立有效的控制而增強。與我們通常的想法相反的是，如果你的員工清楚地知道他們的職責范圍，你就能激發出更多的創造力。
| 
