新銳企業(yè)小規(guī)模大威力底氣 保持銳利成核心追求

　　早報記者 王立偉 實習(xí)生 曹開虎

　　新銳企業(yè)規(guī)模不大，卻越來越顯示出了他們的威力。企業(yè)保持新銳有兩個秘訣：一方面是技巧，使用先進(jìn)的技術(shù)；另一方面就是精神，保持銳利，這是最核心的追求。“新銳企業(yè)的成功，首先是能夠在市場細(xì)分領(lǐng)域中給自己一個準(zhǔn)確的市場定位，并找到合適的融資渠道。”中歐國際工商學(xué)院教授Kwaku指出。

　　發(fā)現(xiàn)商機 尋找市場定位

　　“并不是所有的公司都可以研發(fā)出驚天動地的新技術(shù)，所以中小企業(yè)必須要懂得如何用借鑒的方法來賺錢。”Kwaku認(rèn)為，“就像娃哈哈一樣，并沒有創(chuàng)造出新的技術(shù)，但是現(xiàn)在已經(jīng)成長為大企業(yè)；可樂也沒有什么高科技含量，關(guān)鍵是他們的核心業(yè)務(wù)生產(chǎn)出了客戶想要的東西。”

　　發(fā)現(xiàn)商機是新銳企業(yè)通向成功邁出的第一步，在發(fā)現(xiàn)商機后，就要迅速給產(chǎn)品以準(zhǔn)確的定位。

　　Kwaku教授認(rèn)為，“公司產(chǎn)品的定位必須以客戶為核心，研究客戶很有必要，只有生產(chǎn)出客戶想要的產(chǎn)品才是準(zhǔn)確的定位。但此舉并不意味著公司一定要去研究客戶。”公司通過其他的渠道研究產(chǎn)品的定位，有時也會柳暗花明，達(dá)到事半功倍的效果。新銳企業(yè)———凡頓公司的發(fā)展印證了Kwaku教授的話，凡頓公司產(chǎn)品定位的靈感并非來源于純粹的研究客戶，而是依據(jù)海外經(jīng)驗。

　　由于傳統(tǒng)制造業(yè)中的制造商一般都是世界500強陣營中的，它們的能量巨大，因此，凡頓總經(jīng)理劉露分析，如果新銳企業(yè)想在罐裝飲料取得較大收益，不會有很大的商機。她換了一個角度思考問題，飲料不行，看易拉罐。這些罐子具有一定的流動性，可以運輸，成本又低。

　　發(fā)現(xiàn)商機的劉露立刻開始進(jìn)行考察，很快便給公司一個明確的定位：從事食品、飲料金屬包裝。現(xiàn)在，凡頓已經(jīng)在20多個國家建立了自己的銷售網(wǎng)。

　　“只有那些看到機遇的人才能夠取得成功。”Kwaku教授說，“但作為新銳企業(yè)，其成功之處不僅于此，善于把握時間同等重要，中小企業(yè)最耗不起時間。在許多行業(yè)中，時間是至關(guān)重要的，很多企業(yè)從市場中發(fā)現(xiàn)了商機，最后卻并未成功，因為他們沒有把握好時間。”

　　此外，中國的中小企業(yè)在經(jīng)營中大多在資金、技術(shù)上遭遇難題。Kwaku教授認(rèn)為，中國大部分中小企業(yè)最終把重點放在技術(shù)上，認(rèn)為企業(yè)必須生產(chǎn)出高科技產(chǎn)品才可以賺錢，“他們對創(chuàng)新的理解是錯誤的”，大多數(shù)中小企業(yè)完全可以通過循序漸進(jìn)的變化來賺錢。

　　利用資本市場

　　如果把中小企業(yè)比作行駛在

　　其實，“酒香不怕巷子深”并非總是正確的，就像古時的隱士，常年隱居山林，很少與外界溝通，空有才華卻無用武之地。同樣，許多曾盛極一時的優(yōu)秀企業(yè)團隊，在融資上不主動與產(chǎn)業(yè)投資者和風(fēng)險投資者進(jìn)行溝通，很容易因為資金短缺而半路夭折。因此找到一條適合于企業(yè)的融資渠道，對于企業(yè)的良性發(fā)展迫在眉睫。

　　愛康網(wǎng)董事長兼CEO張黎剛回憶愛康網(wǎng)融資的過程，這不是一個環(huán)節(jié)就能夠完成的，同時還必須有準(zhǔn)確的判斷。

　　愛康網(wǎng)第一次融資是2003年12月，當(dāng)時，愛康在北京、上海和杭州共投入了2000萬元人民幣。此項資金包括愛康創(chuàng)始人的自有資金、上海創(chuàng)業(yè)投資公司、上海生物芯片有限公司以合資方式建立“上海愛康”的投資，以及愛康公司杭州加盟者杭州塞米克醫(yī)療器械有限公司的資金。

　　2005年6月，愛康公司又進(jìn)行了第一次海外融資，此次融資金額在500萬到1000萬美元左右，同時又吸收了幾家海外股東。愛康當(dāng)時的融資原則是，“只選擇那些會幫助愛康成為一個有10億美元市值的公司，而不是尋求短期回報的投資者。”

　　分眾傳媒的融資渠道則被業(yè)界奉為新銳企業(yè)融資的經(jīng)典案例。分眾傳媒控股有限公司董事局主席兼CEO江南春說，“分眾的名字足以完美地闡明公司定位，分眾取了一個行業(yè)中最容易被別人記住的名字，每天擁有至少4000萬人的曝光率。”

　　繼2003年成功獲得日本軟銀等公司的首輪私募股權(quán)投資后，分眾成功完成以鼎輝投資基金為首的國際基金的第二輪私募股權(quán)融資，后又引入美國高盛和歐洲3i近3000萬美元的第三輪股權(quán)融資。在不到兩年的短時間里，分眾傳媒成功運作了前后三次私募股權(quán)融資，并引進(jìn)了幾家國際頂級的機構(gòu)投資人。

　　分眾傳媒的成功融資說明，除了通過項目、技術(shù)進(jìn)行融資外，境外投資者的進(jìn)入無疑也增加了中小企業(yè)的融資板塊和渠道。中小企業(yè)在不同的資本市場中，通過對比可以找到一條符合自己的融資渠道，從而獲取更大的融資。

　　如何實現(xiàn)遠(yuǎn)景

　　新和銳是一種動態(tài)的關(guān)系，新銳企業(yè)面臨的是如何保持銳氣，怎樣把銳氣迅速發(fā)展成為有底氣的企業(yè)。

　　“把對方的無聊變成現(xiàn)金，分眾就是這樣賺錢的。”江南春談到分眾的前景時成竹在胸，分眾傳媒計劃在5年后覆蓋都市中的1.5億人群。盡管1.5億的都市人口對于國內(nèi)13億人口并非龐大數(shù)字，但這1.5億人卻代表著中國80%消費群。

　　分眾傳媒區(qū)別于傳統(tǒng)媒體的定位。分眾傳媒利用的是人們在上班逛街坐公共汽車時的“閑暇”時間，從受眾出門之后經(jīng)過的公寓樓或

　　從2003年的50家掛了

　　復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院院長助理孫一民認(rèn)為，新銳企業(yè)要實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)，就要保持新銳的精神，而保持新銳的關(guān)鍵在于創(chuàng)新。他認(rèn)為，創(chuàng)新并非拘囿于技術(shù)的創(chuàng)新和產(chǎn)品的創(chuàng)新，更多的是應(yīng)該以顧客價值為創(chuàng)新。

　　沒有創(chuàng)新，或許就沒有現(xiàn)在的甄榮輝和他的前程無憂網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊。其實，早在1999年前程無憂網(wǎng)站開通之前，網(wǎng)絡(luò)上即已出現(xiàn)招聘服務(wù)的機構(gòu)，但是甄榮輝和他的管理團隊經(jīng)過創(chuàng)新，使得無憂網(wǎng)站成為唯一一家既有網(wǎng)絡(luò)平臺，又有平面平臺《前程周刊》的網(wǎng)絡(luò)媒體，并在全國率先開展業(yè)務(wù)。

　　團隊對于新銳企業(yè)來說，也顯得尤為重要。對于風(fēng)險投資商來說，項目和團隊之間，它們更多地關(guān)注后者。太多的實例表明，盡管許多中小企業(yè)積極探索創(chuàng)新，但最后還是夭折了，這與太平天國的失敗如出一轍。盡管農(nóng)民領(lǐng)袖帶著無數(shù)起義者拿著長矛、大刀，經(jīng)過廝殺，拼打出的地盤甚至威脅到了大清王朝的統(tǒng)治，但由于領(lǐng)袖之間的不合，最終導(dǎo)致了失敗。

　　很多新銳企業(yè)也是如此，許多中小企業(yè)離成功有時只差半步之距，但常常是剛剛有業(yè)績，便出現(xiàn)了團隊之間的不合。

　　如何解決這個問題，上海百潤醫(yī)藥有限公司總裁肖耿民說，一個團隊中，創(chuàng)始人和經(jīng)營者之間要達(dá)成一種共識。他認(rèn)為，創(chuàng)始人在中間起到?jīng)Q定性作用。他把創(chuàng)始人與公司的關(guān)系比喻成父母與孩子的關(guān)系，創(chuàng)始人無疑最熱愛公司，但是作為父母不可能從小孩上幼兒園到小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)教其所有知識，所以要幫小孩請家教。創(chuàng)始人同樣如此，要不斷用批評眼光看自己，不斷吸引人才。

　　“新銳企業(yè)形成了一支優(yōu)秀的合作團隊。”Kwaku教授說，任何一支優(yōu)秀的團隊在企業(yè)發(fā)展中都要集成一股強大的力量，而企業(yè)最需要的就是這股力量。