蒙牛新總裁首務：矩陣式變革 實現5到10年規劃

　　見習記者 韋巍

　　北京報道

　　11月15日位于內蒙古呼和浩特工業園區的蒙牛總部有些鬧騰。62位職業經理人開始了他們與這家宣稱要國際化的乳制品企業的互相觀望和碰觸�熕麄兪墙刂�10月31日通過獵頭公

司、外國專家局報名應聘蒙牛總裁的候選人。

　　其中以中國內地人居多，大多為國內知名企業高管；此外，還有幾名外籍高級職業經理人，來自新西蘭等地，香港、臺灣地區也有人參與。其中還包括4名蒙牛內部人士，蒙牛副總裁楊文俊亦在其列。

　　五輪面試

　　當62位候選人還在頗悠閑地參觀和林格爾縣的示范牧場時，蒙牛人力資源總監張文忙碌得像個陀螺，在對62人的相關背景和提交的資料進行篩選之后，他需要負責對應聘者的第一輪面試。“這一輪的面試其實主要是一個資格審查，確定其是否符合招聘時所提出的三個條件，此外，從感官上對參與者做一個判斷。”張文解釋道。最終評估通過者將進入第二輪考核。

　　從候選人搜尋、面試到試用，張文領導的人力資源部需要和特聘的外部專家組全程合作。其中，外部專家組方面主要負責具體的人才測評和試卷的把關，保證嚴格按照國際通行的慣例進行，而張文他們則主要考評與蒙牛密切相關的項目。整個過程將經過5輪的面試和篩選。通過第一輪資格審核的人將在第二輪的考核中參加筆試，筆試內容為企業管理和管理者心態考核。第三輪里，應聘者將被要求發表即興演講。通過第三輪考驗的“幸存者”將開始與蒙牛董事長、現任總裁牛根生的親密接觸。第四輪主要判斷其思路是否與蒙牛合拍。走進最后一輪面試的人能否勝出的關鍵在于其能否準確把握蒙牛的管理思想，同時要深刻領會蒙牛的文化，以及蒙牛未來戰略的構想。無疑，在最后兩輪的面試，牛根生的意見將主導選拔結果。張文表示：每一輪都沒有具體的淘汰比例，只要合格者均可以進入下一輪，但原則是“寧缺毋濫”，而“最終結果將于明年的1月或2月公布”。

　　對于四位參與競聘的內部員工，張文并沒做過多描述；但據某接近蒙牛高層的人士透露，在四位蒙牛內部的參選者中，37歲的副總裁楊文俊被認為是總裁的最有力競爭者，也是蒙牛內部認為創業元老中最有資格成為接班人的人選。作為蒙牛最重要的創始人之一，他領導的液態奶事業部現在是蒙牛最主要的收入來源。

　　帶工具的人

　　實現蒙牛管理團隊的職業化和規范化，是此次大張旗鼓的招聘活動的潛臺詞。

　　事實上，在總裁招聘開始前，相關的意見調查和征詢問卷已發放到蒙牛中心主任以上級別的領導手中，問卷就是否參選，各種因放棄或參加競聘所造成的結果等種種條款進行調查，并要求每個人都做出了書面的回答和保證。牛根生也強調，新總裁到任后，將擁有其職位以下的管理層的人事任免權，所以，個人位置的安排將一切聽從他的安排，落選者的命運也將任由新總裁“處置”。除了最終決定參加競聘的4人之外，其他的蒙牛中高層管理者都書面表示了不參加總裁選拔。

　　“蒙牛需要一大批職業經理人作為補充，為2008-2010年的發展計劃做準備。招來總裁更多的是一種職業化的思維和概念。蒙牛本身已經在行業里面是個領導者，在擴張中，需要更多行業的管理方法、管理工具來補充，而這些是有過跨國公司管理經驗的職業經理人所能夠給蒙牛帶來的。”新上任的企劃中心主任林彤的描述有些現身說法的味道，他是今年5月從鄭州太古

　　除了林彤外，新來的接棒者還有：劉艷輝來自正大，目前擔任質量技術中心，接替原來總工程師邱連軍實際工作，劉此前曾經是邱的部下；液態奶的常溫分支的銷售副總黃奎璋�焷碜匀赋病Ｈ肆�資源總監張文也是外聘的職業經理人。

　　這些接班人的挑選也頗費了一番功夫。孫先紅就是經歷了人力資源部兩次招聘才最終定妥了接班人林彤：起初，人力資源部依據孫先紅給出的標準挑選了三人讓孫進行面試，可是，每個談了不到20分鐘就已經“完全談不下去了”，其中還有一人就是孫以前的下屬。“我當時就火了……”人力資源部只好進行第二輪招聘，才選定了目前的企劃中心主任。這樣的經歷也為蒙牛的中層干部的選拔積累了不少經驗。在這些員工的新老交替的過程中，牛根生給他們定下了責任分配比例，老員工承擔80%的責任，而新員工則承擔20%，給新員工一個充分的過渡期。

　　這些職業經理人被孫先紅形象稱之為“帶工具的人”，“他們擁有國際公司成熟管理經驗，都是受過系統訓練的，他們掌握的是蒙牛此前創業元老所沒有系統化，程序化的管理的工具，這在蒙牛走向國際管理水平的成熟公司的過程中，不可或缺。”

　　牛根生對蒙牛發展的判斷也促成了蒙牛更大規模地從其他行業吸收職業經理人。“初創時靠規模、靠系統、靠制度，靠管理，靠集團軍做戰。但是公司資產目前已經達到57億，銷售額今年預計突破100億，對人才的需求是正向需求，是依據功能而產生的需求，是系統運作的需要。都從乳業里找人是不可能的，因為乳業也在發展，也需要大批經理人。”

　　一系列的更迭也帶動了蒙牛在人力資源管理上的升級。今年年初，蒙牛設定的財務指標中，把工資指數作為了第一指標。輔佐牛根生的高級秘書張治國這樣解釋牛根生對此的想法：“牛總認為，企業的最核心因素、最有爆發力的因素是人。當企業工資指數總是高于社會平均指數的時候，有兩個效果，一是總能吸引社會上更好的人進入，二是對于內部來說，提高了員工積極性。”

　　高速擴張期的蒙牛，在人員擴張和新老交替中的表象背后，實際上正在開始完成一場管理上的革命。

　　矩陣式管理

　　管理團隊的變化都將服務于一個目的：實現麥肯錫為蒙牛制定的5-10年的戰略規劃。麥肯錫與蒙牛的接觸始于2003年底�熼_始于2004年12月28日的戰略構想覆蓋了企業的三個方面：蒙牛2010年成為全球乳業20強的戰略藍圖；實現戰略的組織遠景目標和過渡方案；戰略和組織的實施方案。

　　新總裁到任后的首件大事將是完成戰略計劃中2006年的組織架構調整，在這場管理結構大調整的過程中，“矩陣式管理”將是核心思想，蒙牛目前仍然是層級式管理，但是，隨著規模的擴張，這種管理方式不利于高層接觸到最下端的信息，因此對于市場最前端的反應速度會受到影響，因此，麥肯錫建議蒙牛考慮推進矩陣式管理，這也是跨國公司的普遍管理方式。

　　而牛根生心里考慮的是：蒙牛此前的管理團隊和決策團隊的特殊性體現在，董事會握有所有權，但是第一階段的經營班子的成員，基本上跟董事會是統一的。十個發起人多數都是經營班子的高層，這樣也意味著，他們的決策層和管理層在某些程度上是重疊的。目前，蒙牛要做的，就是將這兩層團隊明確分開，完全達到“三權分離”的狀態。

　　“新總裁一旦到任，也代表著蒙牛的管理層和決策層開始正式分開。”而此前蒙牛的中高層領導干部新老交替的過程也正是決策層和管理層開始逐漸清晰分隔的過程。

　　“一開始進入管理團隊的人，都有這個默契，形成約定，這代領導人不可能包打天下，當企業發展到一定階段的時候，完成歷史使命，到需要換人的時候，該退下來就要退。”初創時期定下的契約開始生效。

　　現在的蒙牛，一切都要朝向“國際標準”的管理方向發展。

　　進入到顧問委員會的5位成員，在完成從經營班子向顧問委員會成員轉變的過程中，待遇保持不變。“但是，這不意味著完成任務，這個崗位你也有責任，要培養好人才，這個崗位除了接替者，你也是責任人，出點子獻計策。顧問委員會主要考慮戰略層面的問題，宏觀規劃，是董事會的補充。”牛根生如此強調。

　　牛根生：個人符號在有生之年不會消失

　　☆關于誤解：

　　“有人認為，蒙牛總裁在全球范圍內招聘是要大舉國際化，這是一個誤解。要知道中國是在全球之內，我們內蒙古也是在全球之內，實際上，中國的每一個市場都是國際市場。蒙牛雖然是在內蒙古，但是我們選拔的總裁必須經過全球認可、競爭和篩選，這樣才能具備領導蒙牛參與全球(包括中國)乳品競爭的能力。”

　　☆關于矛盾：

　　“新總裁與在位的創業元老之間的矛盾，我想不存在。首先關于全球競聘總裁，蒙牛中層以上的干部我們都征求過意見�煻加形淖中缘姆答仭３�了目前參與競聘的四個蒙牛內部人�熎渌�人都明確表示無意參與競爭。我們事先也聲明，新總裁上任之后，在不違背公司戰略的前提下，免了誰也不能抱怨；此外�熜驴偛脽o論來自哪里�熕�畢竟只是管理層，蒙牛核心團隊的年齡優勢和其他的優勢決定了，核心的東西還是這些創業團隊在把握，一旦有不合適的�熚覀冞�有機會改正錯誤。”

　　☆關于束縛：

　　“我是公司創始人，現在年齡還不到50歲，稱得上年富力強，而且做總裁還不到10年，公司起步才7年。在國內，像我這樣的情況就開始選繼任總裁的并不多。我希望新總裁能夠按照董事會和麥肯錫制定的長遠戰略來走�熤劣谟煤畏N方法走不是我能夠干涉得了的。如果說做好戰略會束縛手腳，那公司為什么要做戰略，公司戰略就是束縛手腳。”

　　“新總裁來了之后還要干一件事，就是散財。我每年有七八百萬元的紅利�熎渲�49%我自己留用�熓Ｏ碌�51%，總裁要把它分出去，這是制度化的規定。我在伊利期間�熅桶l現散財越多�熅廴嗽蕉唷！�

　　☆關于退位：

　　“2008年條件成熟我會從董事長位置上退下來，至于什么樣的條件是成熟？這是自我感覺——覺得總裁比我現在干得好了，同時也發現可以接替董事長的人才。但至少我現在個人還是第一大股東�熯@個可能在我有生之年逃不掉的，國外企業家去世很久個人符號還在，我看我的符號也不會影響蒙牛具體發展。”(韋巍采訪整理)