|
撰文:孫景華
今天的知識工作者早已不再是為了生存目的而工作。
獲得個人快樂或價值成為最有力的推動。
于是，由“管”到“不管”是管理知識工作者的秘訣。
“知識工作者”之動力
在談?wù)撊绾喂芾怼爸R工作者”之前，我們首先需要討論的一個問題是：“知識工作者”是究竟如何工作的？
事實上，基于工業(yè)時代長期以來管理“體力勞動者”的習慣性，管理者幾乎很少深入思考和追問這個問題，至少，他們總是在無意間將用于管理體力勞動者的方法，譬如命令、服從、考核、執(zhí)行等等典型的工業(yè)時代的管理，原封不動地直接搬來用于管理知識工作者。
通俗的說，你可以嚴厲地命令一個體力勞動者執(zhí)行任務(wù)，但是，你卻無法命令一個知識工作者腦海里的知識開始工作。因為“知識的運行”不但不會因管理者的命令而行動，甚至有時連“知識工作者”本人也無法來調(diào)動它，譬如當一個設(shè)計人員試圖命令自己在24小時之內(nèi)完成一項設(shè)計任務(wù)時，通常來說，除了一系列的焦躁不安和煩惱不已，并不會出現(xiàn)想象和期待中的完美創(chuàng)意的結(jié)果。這就意味著，以知識為源泉的人的一系列的創(chuàng)意、創(chuàng)造和創(chuàng)新活動，有著自己獨立的運行方式，假如我們不能認識“知識工作者”是如何工作的，那么，就無法獲得我們所期待的結(jié)果。
一般來說，早期的體力勞動者或者說藍領(lǐng)工人，他們的基本工作需求，是出于維持個人基本生存的生活目的；他們的心理需求，是渴望獲得穩(wěn)定收入的安全感；他們個人價值最大化的路徑，是通過組織內(nèi)部升遷獲得更大滿足感。
但是，知識工作者或者說白領(lǐng)階層，則恰好與藍領(lǐng)工人的需求相反。今天的白領(lǐng)階層早已不再是為了生存目的而工作，而是為了獲得個人快樂或價值觀而工作，即使是他們?yōu)榱藭簳r生存困境而不得不屈就于某個企業(yè)或職位，那也是他們一個臨時性的工作或決定。他們“身在曹營心在漢”，只會無精打采地應(yīng)付性地工作，并且時刻準備著逃離現(xiàn)在的企業(yè)或崗位，去尋找只屬于自己熱愛的、具有挑戰(zhàn)性的快樂工作。
顯然，知識工作者和體力勞動者的工作機理，是截然不同，甚至是完全相反的。體力勞動者主要是依據(jù)嚴格執(zhí)行程序和記憶重復(fù)性的工作為企業(yè)創(chuàng)造價值，但對于以創(chuàng)造性活動為主的知識工作者來說，遵循程序和執(zhí)行命令則變成了致命的束縛，因為知識工作者是通過創(chuàng)造、創(chuàng)新和創(chuàng)意創(chuàng)造價值。通常來說，“知識工作者”的工作發(fā)生機理，是基于個人的興趣和愛好而發(fā)生的，渴望挑戰(zhàn)自我的需求超越了對于安全感的需要。通俗的說，假如一個人不能夠?qū)λ麖氖碌墓ぷ鳟a(chǎn)生發(fā)自心底的興趣和愛好，那么，他的知識、智慧和創(chuàng)意，就會處在休眠的昏睡狀態(tài)。
在此之前，“興趣和愛好”通常被看作是正式職業(yè)之外的業(yè)余嗜好，并且常常被斥責為是不務(wù)正業(yè)，但是現(xiàn)在，興趣和愛好卻成為了知識工作者原始性的原動力。任何外部的金錢刺激或精神鼓勵，永遠也達不到自己激勵自己所能達到的工作效率，而個人自我激勵的事實，起始于自己的興趣和愛好。知識工作者的知識奉獻和個人潛能發(fā)揮，與企業(yè)所謂的任務(wù)下達、指標考核和各種獎勵，并無必然的關(guān)聯(lián)，因為他們工作的基本動力和原理，既不是為企業(yè)而工作，也不是為上級領(lǐng)導(dǎo)而工作，而是來自于如何超越自我。
因此，“挑戰(zhàn)自我”才是知識工作者最大的也是最真實的工作動力。通常來說，知識工作者是這樣工作的：當他們面對一項困難的任務(wù)或苦苦追尋一個創(chuàng)意時，他們內(nèi)心的工作激情和知識調(diào)動，是來自于這項任務(wù)或這個創(chuàng)意的本身，事實上，創(chuàng)意或任務(wù)本身越是具有挑戰(zhàn)性，反而越是能夠激發(fā)他們自覺地挖掘個人知識潛能；創(chuàng)意或任務(wù)本身越是艱巨和困難重重，反而越是能夠激發(fā)出他們忘我的工作熱情。這就意味著：他們之所以不用組織或上級激勵、卻能貢獻全部智慧的真實動力，是因為工作任務(wù)本身符合他們內(nèi)心的興趣愛好，并且具有刺激的挑戰(zhàn)性。
從“管”到“不管”
通常來說，管理者在內(nèi)部管理和外部管理上，簡直就是天壤之別的兩副不同的面孔：當他們在面對外部合作伙伴或是進行外部交易行為時，他們的態(tài)度是如此的和藹誠懇，行為也是如此的恭讓謙卑。但是，當他們轉(zhuǎn)身面對企業(yè)內(nèi)部的下屬人員時，他們頓時換了一副面孔：他們變得嚴厲而無情，并且以居高臨下的姿態(tài)，大聲呵斥，甚至是謾罵下屬，指定任務(wù)、考核業(yè)績、嚴厲獎罰，成為了他們習以為常的家常便飯。事實上，幾乎沒有管理者將內(nèi)部管理和外部管理，以內(nèi)外一致的同等的態(tài)度來對待。
事實上，正是傳統(tǒng)的恪守界限分明的組織邊界的慣性思維，才導(dǎo)致了我們在管理上如此的“內(nèi)外有別”：對于組織內(nèi)部正式成員的管理，基于“資本雇傭”原理而采取了“我必須管理你”的原則；而對于組織外部非正式成員的管理，則是基于“合作原則”采取了“我必須服務(wù)你”的管理方法。但是現(xiàn)在，一些自由職業(yè)者、SOHO一族和小型家庭辦公者的工作方式和工作效率，卻告訴了我們這樣一個事實：雖然這些看似獨立的、自由自在的白領(lǐng)階層，不再屬于任何的企業(yè)組織，他們反而同企業(yè)組織的聯(lián)系更為密切和緊湊，工作效率和效益也比組織內(nèi)部成員更高。
這時，我們才發(fā)現(xiàn)了一個秘密，原來所謂的“組織內(nèi)部正式成員”和“組織外部合作伙伴”的區(qū)別，其實只不過是企業(yè)組織“觀念”的一念之差。在過去，我們總是將企業(yè)組織的邊界，理解為是以“雇傭人員”為界限，而實際上所有為企業(yè)組織提供貢獻的人，無論他是在組織外部、還是在組織內(nèi)部，都應(yīng)該視為組織成員。顯然，在這種傳統(tǒng)的對于組織邊界的界定方法，導(dǎo)致了傳統(tǒng)管理者通常只會認為“拿取固定報酬的人”，才是企業(yè)組織里的正式成員，因此，他們在處理和理解“組織和個體”之間的關(guān)系時，只能是理解為雇傭與被雇傭、管理與被管理的關(guān)系。
當我們使用對待所謂的“外部自由職業(yè)者”的態(tài)度，來對待組織內(nèi)部的所謂“下屬知識工作者”時，我們就會驚異地發(fā)現(xiàn)：原來管理知識工作者的秘訣，竟然是由“管”到“不管”！事實上，當企業(yè)的內(nèi)部管理從“雇傭關(guān)系”轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂献麝P(guān)系”、從“我管理你”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白晕夜芾怼焙螅M織與個體之間的緊張對立關(guān)系，竟然得到了本質(zhì)性的解決！當企業(yè)里的每一個成員，都獲得獨立經(jīng)營實體的責權(quán)利后，他的個人業(yè)績將不再取決于上級領(lǐng)導(dǎo)考核，而是來自個人的市場交易能力，他的個人收益將不再來自于上級領(lǐng)導(dǎo)獎勵，而是取決于個人的獨立判斷和決策能力。
市場效率高于行政效率，已經(jīng)是一個不爭的事實。但是，迄今為止，幾乎很少有管理者嘗試著將對待外部合作伙伴的關(guān)系和態(tài)度用于公司內(nèi)部員工，唯一例外的管理實踐，可能是海爾推行“內(nèi)部模擬市場”。但海爾SBU管理模式的探索價值，被嚴重低估了：無論如何，這都是一個具有世界意義的、極富想象力的原創(chuàng)性改革。當市場交易模式進入到企業(yè)內(nèi)部管理時，它至少意味著兩個本質(zhì)性的變化：從組織與個體關(guān)系角度來看，從以往的“資本雇傭勞動”關(guān)系被悄悄改變?yōu)椤敖灰灼跫s關(guān)系”；從管理者與被管理者關(guān)系的角度來看，從以往的“我必須管理你”變成了真正意義上的“人人自我管理”。
因此，所謂的從“管”到“不管”，并非是大撒把式的放任自流，它的實質(zhì)是在組織內(nèi)部使用“市場機制手段”替代“傳統(tǒng)行政管理”，使用新型的“合作伙伴關(guān)系”取代傳統(tǒng)的“上下級所屬關(guān)系”。
一種由來已久的傳統(tǒng)觀念是：我雇傭了你，你就得聽我的；但是，現(xiàn)在，必須改變“我雇傭了你”等等一系列的傳統(tǒng)觀念，因為知識時代已經(jīng)來臨，它遵循著如下一系列的管理邏輯：是知識，而不是資本創(chuàng)造巨大財富；而知識創(chuàng)造是基于個體發(fā)生，而不是基于組織產(chǎn)生。因此，是個體的獨立和空間，決定了組織未來的成就，這就意味著管理者的職責就是為個體創(chuàng)造獨立空間，具體行為上需要從“管”走向“不管”。
管理智庫：“我必須管理你”——導(dǎo)致管理失效的假設(shè)
在企業(yè)“人力資源管理”中，隱藏著一個原則性的假設(shè)：個人在組織里處于所屬的被動地位，人才的個性發(fā)揮和才能展現(xiàn)，需要依賴組織制度或組織管理者的限制或激發(fā)。
事實上，幾乎從沒人去懷疑“我必須管理你”這種假設(shè)本身是否成立？企業(yè)組織的理由非常充足:企業(yè)作為一個組織，有著自己特定的組織目標；每一個進入組織里的人，都需要成為承擔組織目標的一分子；個體的目標或理想即使非常有價值，也必須被限制、約束或隱藏起來。因此，組織必須管理個體，就成為了一個不可動搖的事實：他的任務(wù)是由上級分配、他的熱情是由上級激發(fā)、他的成果是由上級考核，總之，他不再是一個獨立性的個體，而是成為了被限制在組織內(nèi)的單位人。
我們經(jīng)常會看到這樣的管理情景：雖然組織里的個體對于組織目標或者分配給自己的任務(wù)，既不認同也無興趣，但是他卻不得不違心接受；雖然他對于僵化教條的績效考核和獎懲，恨得牙根癢癢，但是他卻只能被迫地忍受和接受。于是，個體與組織之間，就玩起了“捉迷藏”的游戲：一方面，企業(yè)以強硬的“沒有任何借口”的姿態(tài)，采取了種種懲罰與獎勵的制度措施，試圖獲得組織目標的實現(xiàn)，另一方面，員工卻演繹出了種種對付企業(yè)制度或管理者的反抗方法，偷懶、逃避和消極對抗，成為了他們無師自通的拿手好戲。
| 
