企業(yè)打破停滯的困局 利用新市場構(gòu)建戰(zhàn)略驅(qū)動力

　　供稿：泰然方略 作者：盧強 泰然方略管理咨詢公司總經(jīng)理

　　有三種力量能夠成為企業(yè)成長的戰(zhàn)略驅(qū)動力，即新業(yè)務(wù)，新市場，新能力。依靠這三種驅(qū)動力中的任何一種，企業(yè)都能夠打破成長的瓶頸，打破停滯的困局，獲得新的發(fā)展動力。

　　新市場之所以能夠成為戰(zhàn)略驅(qū)動力，在于其豐富的內(nèi)涵，新市場不僅包含銷售的新市場，還包括采購、制造、研發(fā)等多個內(nèi)涵的新市場。

　　1.從銷售的角度看新市場

　　從銷售的地理分布角度劃分，新市場分為三種：

　　第一種是從現(xiàn)有區(qū)域市場向新的區(qū)域市場的推進，例如，七喜電腦以廣東為基地，向整個華南地區(qū)、再向華東、西北等區(qū)域市場推進，這些后來的市場就是新的區(qū)域市場。

　　第二種是從高級市場向低級市場推進，即從城市市場向農(nóng)村市場推進，從一二級市場向三四級市場推進；或者從農(nóng)村市場向城市市場推進，從三四級市場向一二級市場推進，也就是“農(nóng)村包圍城市”。這些后來才開發(fā)的市場就是新市場

　　第三種就是從中國國內(nèi)市場向國外市場推進，這就是國際化戰(zhàn)略。

　　很多企業(yè)開發(fā)國內(nèi)市場是分步驟的，例如，一直到1988年，長虹公司主要還只是偏居西南市場的一個地區(qū)性公司，從90年代開始，逐漸加強對全國各地市場的開發(fā)，1996年以后成為全國性的領(lǐng)導(dǎo)公司。長虹通過在區(qū)域市場上的逐步擴張來發(fā)展企業(yè)，開發(fā)越大、越多的區(qū)域市場，就意味著越大的銷售和越多的盈利。新的、成規(guī)模的區(qū)域市場就是這樣成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略驅(qū)動力，推動企業(yè)一步步做大做強。

　　國內(nèi)手機廠商最初的主要市場一直是二、三級城市市場和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，隨著

　　絕大多數(shù)企業(yè)在基本完成國內(nèi)市場的開發(fā)，國內(nèi)市場的業(yè)務(wù)趨于穩(wěn)定后，就會開始加強對國際市場的開發(fā)。通過國際市場的開發(fā)，釋放自己的產(chǎn)能和延長產(chǎn)品的生命周期。中國企業(yè)和外國企業(yè)都是如此。“桑塔納”汽車是德國大眾公司70年代推出的一款車，而且是一款不成功的、很快被淘汰的車型，但是卻在中國找到了大放異彩的機會，一款車型賣了20多年，占據(jù)中國中檔轎車市場近50%的份額。

　　中國企業(yè)也在通過國際化戰(zhàn)略來發(fā)展自己，但只有少數(shù)企業(yè)進入了收獲季節(jié)，例如華為。華為很早就認識到國內(nèi)市場終將飽和，必須積極拓展國際市場，所以早在1996年就開始了對國際市場的艱難開拓。從2001年開始，已經(jīng)在發(fā)展中國家市場取得巨大進展的華為把目光投向了經(jīng)濟高度發(fā)達、競爭非常激烈的歐洲。華為提出的口號是“拒絕機會主義”，要“進得來、站得穩(wěn)、長得大”。到2004年，華為海外市場銷售收入超過20億美元，占全部銷售收入的40%。2005年以來，華為海外市場發(fā)展勢頭更加迅猛，2005年年初，華為被英國的BT最終確定為建設(shè)其21世紀通信網(wǎng)絡(luò)——總投資高達100億英鎊的龐大的網(wǎng)絡(luò)投資計劃的最后8家供應(yīng)商之一。2005年上半年銷售收入達到24.8億美元，已經(jīng)超過2004年全年的水平，到2005年，華為海外市場的主要收入來自亞洲、非洲、拉美等發(fā)展中地區(qū)市場，但在發(fā)達地區(qū)市場，例如歐洲，華為銷售額的增長勢頭也不遜色。2004年，華為在歐洲的銷售額為2億美元，而在2005年上半年，銷售額已經(jīng)超過3億美元，全年的銷售目標(biāo)是6億美元。比數(shù)字增長更具有實質(zhì)意義的是，在西歐這個全球經(jīng)濟最發(fā)達的頂級市場中，華為成功地躋身于一些頂級通信運營商的供貨者行列——英國電信、法國電信、德國電信、荷蘭的KPN。正是由于在國際新市場的成功，使華為在國內(nèi)市場飽和的情況下，仍然能夠繼續(xù)上升的勢頭。如果當(dāng)初沒有去開發(fā)國際市場，或者開發(fā)國際市場過晚，華為最近幾年的日子會非常艱難。

　　2.從采購的角度看新市場

　　在采購方面，以戴爾、惠普、沃爾瑪?shù)瓤鐕�公司為代表的跨國公司實行全球采購，他們積極尋找和發(fā)現(xiàn)全球各地的采購價值，通過在新的低成本采購市場的采購來降低成本，提高供應(yīng)鏈的管理水平，塑造新的競爭優(yōu)勢，這些新的采購地區(qū)就是“采購的新市場”。臺灣新竹，彈丸之地，卻是全球PC、筆記本、手機的采購重鎮(zhèn)，中國惠州、東莞、上海-蘇州之間形成的產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)基地，能夠滿足一個產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)80%以上零配件的采購，而且成本很低。

　　“全球采購，銷售市場組裝”已經(jīng)成為很多跨國公司的一種戰(zhàn)略。根據(jù)這種戰(zhàn)略，跨國公司在世界各地，按照性價比分別采購不同的零配件，然后運輸?shù)戒N售市場所在國家或地區(qū)，再組裝成成品。這種戰(zhàn)略可以一舉實現(xiàn)多種目標(biāo)：第一，采購零配件比采購成品更有彈性，可以實現(xiàn)最低成本采購；第二，零配件比成品更便于運輸，運輸成本也更低；第三，可以實現(xiàn)最低庫存，因為零配件庫存比成品庫存更容易調(diào)節(jié)和控制；第四，能夠更好地避免貿(mào)易壁壘；第五，能夠減少進口關(guān)稅，因為零配件關(guān)稅總是低于成品關(guān)稅；第六，在銷售市場組裝為成品時，可以實現(xiàn)一定程度的本地化、個性化制造。例如惠普公司的打印機就是送到銷售市場再組裝，組裝時再加載本土化的軟件，或者使用特殊的零配件，這種做法有效降低了供應(yīng)鏈的成本、提高了產(chǎn)品的競爭力。

　　有些企業(yè)，例如沃爾瑪，采購成本在全部成本中所占比例很高，采購成本的降低能夠大幅提高企業(yè)盈利；有些企業(yè)，例如耐克、戴爾，自己不直接生產(chǎn)，主要依靠外包的OEM，因此，采購成本的降低既能轉(zhuǎn)化為最終利潤，還能獲得低成本優(yōu)勢。所以，僅僅依靠“采購”這個環(huán)節(jié)，就可以為企業(yè)帶來巨大的戰(zhàn)略驅(qū)動力。

　　3.從制造的角度看新市場

　　在制造方面，制造基地的轉(zhuǎn)移也能為企業(yè)提供戰(zhàn)略驅(qū)動力。在國內(nèi)市場，娃哈哈、納愛斯、光明乳業(yè)都通過在各地建立多個生產(chǎn)基地，就近采購原料，就近供應(yīng)市場，提高了供應(yīng)鏈管理的質(zhì)量和訂單響應(yīng)速度，如果沒有這些靠近銷售市場的制造基地，這些企業(yè)在這些市場的競爭力就會大幅下降，甚至無法開發(fā)這些區(qū)域性市場。某些產(chǎn)品——例如啤酒、水泥——由于受運輸成本和保存時間的限制，存在一個銷售半徑，企業(yè)只能在制造基地為中心、特定銷售半徑內(nèi)的區(qū)域銷售，一旦超出這個區(qū)間，就會由于無法運輸或運輸成本過高而喪失競爭力。因此，要開發(fā)某個區(qū)域市場，必須首先在這個區(qū)域市場內(nèi)建立制造基地，所以，每一個新的制造基地就為這個企業(yè)提供了一個新的業(yè)務(wù)增長點，當(dāng)這些新的區(qū)域市場大到一定程度時，就成為企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動力的來源。

　　相比于國內(nèi)企業(yè)，跨國公司則是在全球范圍內(nèi)選擇制造業(yè)基地，在最近幾年來，很多制造業(yè)基地都轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本更低的發(fā)展中國家，例如中國，由于這些國家的勞動要素價格低得多，同時相關(guān)配套設(shè)施又很健全，可以極大地提高跨國公司的競爭力和盈利能力，那些不這樣做的企業(yè)就會喪失競爭力。很多國內(nèi)公司抓住了這個機會，通過給跨國公司做OEM來發(fā)展自己，使自己的利益與跨國公司轉(zhuǎn)移制造基地的潮流協(xié)調(diào)在一起，格蘭仕就是抓住了這個機遇，獲得了“為世界制造”的低成本優(yōu)勢。有些時候，建立制造基地的目的不是因為當(dāng)?shù)貏趧右�素便宜，而是為了繞開貿(mào)易壁壘，例如我國海爾、TCL、華為等企業(yè)在開發(fā)某些海外市場時，直接在當(dāng)?shù)亟�立生產(chǎn)基地，輻射周邊國家和地區(qū)，雖然制造成本可能比在國內(nèi)要高一些，但是能夠有效規(guī)避貿(mào)易壁壘，所以也是有價值的抉擇。

　　相反，那些應(yīng)該進行制造業(yè)的轉(zhuǎn)移、但是卻沒有轉(zhuǎn)移的企業(yè)，就會在競爭中陷入困境。日本索尼公司就是一個典型的例子。當(dāng)索尼的競爭對手紛紛把制造基地轉(zhuǎn)移到中國大陸，以便利用這里廉價的生產(chǎn)要素時，索尼卻由于擔(dān)心技術(shù)流失而裹足不前，甚至還把個別已經(jīng)轉(zhuǎn)移到中國的制造基地——例如

　　4.從研發(fā)的角度看新市場

　　在研發(fā)方面，雇用什么樣的工程師，在哪里建立研發(fā)基地，研發(fā)哪些技術(shù)，是研發(fā)的主要戰(zhàn)略考慮。研發(fā)對企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動作用，在各個行業(yè)差別很大。在家用日化行業(yè)，研發(fā)不是一個難題，營銷才是關(guān)鍵，只要想到要研發(fā)什么產(chǎn)品，技術(shù)不是大問題。在IT、通信設(shè)備、汽車等行業(yè)，研發(fā)是一個核心問題。當(dāng)我們從“新市場”的角度來探討研發(fā)如何成為戰(zhàn)略驅(qū)動力時，我們關(guān)心的是研發(fā)如何滿足市場需求。這時關(guān)鍵的問題是：雇用哪里的工程師？在哪里建立研發(fā)基地？研發(fā)不是閉門造車，而是要為企業(yè)的競爭戰(zhàn)略供應(yīng)合格的產(chǎn)品，研發(fā)基地如果離主要市場太遠，就會缺乏對市場的敏感，很難捕捉到市場的主流需求，我們只要觀察一下跨國公司研發(fā)基地的遷移路線，就可以看出他們對主要戰(zhàn)略市場的評估變化，而每一次研發(fā)基地的遷移或者設(shè)立新的研發(fā)基地，都將推動新的戰(zhàn)略市場的開拓。在主要戰(zhàn)略市場和研發(fā)基地之間有一種“雞生蛋，蛋生雞”的關(guān)系，跨國公司確定戰(zhàn)略性市場之后，一般會在戰(zhàn)略市場內(nèi)或鄰近地區(qū)設(shè)立研發(fā)基地，而研發(fā)基地越靠近戰(zhàn)略市場，越能夠促進戰(zhàn)略市場的開發(fā)，互相之間的這種互動聯(lián)系，最終會促進整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，研發(fā)基地的選擇，雖然不能直接帶來利潤，但是卻具有戰(zhàn)略驅(qū)動力的作用。

　　上述這種全球化或者全國化的做法，可以有效提高競爭力，通過把企業(yè)各種經(jīng)營活動在更大地理范圍內(nèi)重新布局，可以使企業(yè)更好地、更有效率地利用大地理范圍內(nèi)的資源，從而構(gòu)建本企業(yè)的競爭優(yōu)勢。例如，把制造基地選擇在勞動力和土地成本低的地方，可以使企業(yè)獲得更多的低成本優(yōu)勢，全球采購更能降低企業(yè)成本，在某些特殊的國家或地區(qū)建立研發(fā)基地可以提高本企業(yè)的研發(fā)水平。所有上述的一切活動，都可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略驅(qū)動力，使企業(yè)能夠獲得更多的競爭優(yōu)勢，更具競爭力。