|
供稿：佐佑顧問
朋友發給來一則短信，是關于“副職”的：“做多沒啥意思，不做不夠意思，做點意思意思，多做你啥意思！”。聯想到很多企業尤其國企副職的扮相，還真有些忍俊不禁。
這種調侃是出自副職的立場。情緒好像是沖著正職去的，一副無可奈何的模樣。做多
了事情，風頭和業績是正職的，有什么意思！不做事，拿著比正職低不了多少比下屬多了不少的工資，總有些于心不忍，不夠意思。唯一的選擇就是做點事情應付應付、意思意思，最起碼對得起良心。而想多做事情的話，正職會怎么想？你什么意思！出風頭的置疑倒罷了，篡權的疑心一起就沒救兒了。這組觀點基于兩個假設：第一，正副職所處的組織，其價值導向是權力而不是業績，做與不做不重要，關鍵是該不該做；第二，正職是不想做事、嫉賢妒能和壓制他人的人。
換到正職的立場來看看副職。其實，正職的怨氣一點也不小。做點不疼不癢的事，根本別指望會做多和多做，工資卻只低半級，獎金少不了多少，政治待遇沒啥差別(正局副局都是局級，正處副處都是處級)；有了成績跟著風光，出了問題拍屁股走人，追究責任有一把手頂著，不擔責任卻盡享榮譽。全是副職的好事！――正職的這些看法固然有些偏頗，但也確實不無道理，現實的例子比比皆是。正職的觀點也基于兩個假設：第一，正副職所處的組織缺乏評價標準，正職對副職沒有考核、評價和任免權；第二，副職是不想做事、好吃懶做、搭順風車的人。
站在第三方立場來看正職、副職。以上正副職的觀點都有情緒化的成分，而且雙方的第二個假設都過于極端。那么，扣除這些非理性因素之后，我們會得出什么結論呢？第一，正職副職誰對誰錯、誰好誰壞，缺少明確、統一的公司標準；第二，正職副職之間產生矛盾的根本原因，不在于個人利益沖突而在于企業組織設計�？偠灾�，這不是個人化的問題，而是組織化的問題。換句話說，無論誰在任上，都會有這樣的問題；某人做副職會抱怨正職，一旦做了正職反過來就膩味兒副職。這不是組織問題又是什么？！如何加以解決呢？站在企業的立場，至少有兩種思路：
第一種思路：觀念更新為主，輔以職位設置調整。具體說，正副職并存，副職保留。但副職的觀念要更新，要有業績導向，要勇于承擔責任，這是根本前提。與此同時，對副職職位做出明確的職責界定，并規定副職必須兼職，兼任下一級職位中至少一個重要職位的正職。這樣的制度安排，使得正職與副職之間的關系正�；�，看似平級或差半級，其實是差半級或一級。副職變得實實在在了，也容易考核、評價了，而考核、評價者就是正職。
第二種思路：職位設置調整為主，觀念更新為輔。具體而言，只設正職，而不設副職。副職與下一級某個重要職位的正職合并，使得這個職位的重要性增強。比如：撤掉公司副總經理，設置業務總監，而業務總監顯然重于部門經理。如此的制度安排，徹底消除了同級正副職之間的矛盾隱患，將原來的副職變成真正的下級。而作為下一級的正職，既職責明確，易于考核、評價；同時權力到位，資源充分，可以全身心做事。當然，高半級的副職即使做上了下一級的正職，心理上也會不舒服，要做好思想工作，更新觀念。
無論運用哪種思路，國企都到了要治理整頓“副職”的問題了�！敖忖彧q得系鈴人”，副職的問題主要出在組織而非個人，因此國企必須從組織角度來解決問題。提醒一句，國企要動手治理“副職”時，最好抓住調整的契機，把握調整的節奏，畢竟官本位這些東西已經浸染幾十年了。
| 
