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陳惠湘
“90%以上的中國企業領導人只完成了自己三分之一的使命。”這是一次和朋友談話中獲得的結論。
那次談話是從創業領導人的責任開始的。大家列舉了大量中外企業領導人的創業事實
，然后合并同類項做減法，最終歸結出創業領導人的三大責任：積累(第一桶金)，造夢(企業使命與價值觀)，“立憲”(制度與模式)。然后，我們就根據這三大責任去衡量了十位以上目前中國風頭正勁的企業領導人，發現這十幾位創業領導人已經完成三分之一任務的占90%；完成或接近完成兩項任務的占30%；而接近完成全部三項任務的只有一個人：柳傳志。絕對三項任務都已完成的沒有一個人。聯系到我在7年實踐中已考察過的300多家中國企業，聯系到他們的真實情況，我們一群人就得出了開篇的結論。不是說我們的企業領導人愚鈍，他們有絕對的智慧，否則企業不可能有今天的輝煌。問題是我們也許缺乏一種正確的理念。今天市面上有很多很多優秀的書籍，這些書在傳導著各種各樣的有關領導藝術的知識與信息。但更加深刻的問題是領導人的責任與使命是什么。
無疑，中國今天90%以上的企業家都是創業領導人。因為中國市場經濟只進行了約20年。包括現在的國有企業，也許他們已經有50年的存在歷史。在我看來也和那些只有10年、20年歷史的民營企業一樣，同屬于創業企業。因為我們都必須按照市場經濟的規則要求運作企業。
我們不妨以成功的柳傳志、魯冠球為例，他們在創業領導人第一大責任的完成方面無疑是卓越的。到他們退出一線舞臺時，兩個企業分別有數百億元市值和百億元資產。積累的任務應該說完成得極好。兩個企業又都明確了至少可以指導自己50年以上的企業理想和價值觀，并以此初步打造了一支優秀團隊。所以，他們的第二大責任也已完成。最后是他們的第三大責任。社會上普遍注意到了柳傳志把班交給了楊元慶、魯冠球把班交給了兒子這樣的事實。當然，傳承固然是對創業領導人的一種能力衡量和境界衡量，但是，更重要的是我們應該關注創業領導人對體制建立的責任履行。否則，柳傳志對楊元慶的選擇或者是正確的，但是如何實現楊元慶的選擇正確呢？GE(通用電氣公司)歷史上換過9個CEO，也推動了它成長百年。我們應該怎樣看待GE的這種實踐呢？怎樣從源頭去評價GE的第一任領導人業績和GE的體制、模式呢？從這一點來說，我們不敢肯定柳傳志、魯冠球已經徹底完成任務。
可以肯定的是，中國企業創業領導人已經完成任務的極少，接近完成任務的也極少�；蛟S，大量的中國企業還在面對著積累的任務。我們還沒有資格或者沒有必要急切地去思考持續發展的問題，正所謂“遠水解不了近渴”。但是，即便從這個角度講，也已經有相當一批有20年歷史的中國企業必須面對這個任務了。
更何況，“人無遠慮，必有近憂”，造夢也好，“立憲”也好，其本身并不是一朝一夕可以解決的事情。它需要一個漫長的過程，從這點說，那就可以說是所有立志久遠的創業領導人共同的任務。(作者為北京豐收企業管理顧問公司董事長，“CEO·飛行日記”專欄將每逢星期五刊出）
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