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羅伯特-卡普蘭(Robert S. Kaplan) 戴維-諾頓(David P. Norton)
羅伯特-卡普蘭和戴維-諾頓兩位作者多年來一直致力于平衡計分卡的研究與實踐，最近他們的關注點是如何幫助公司更好地實施戰略計劃。
作者發現，大多數公司都有宏偉的增長計劃，但沒有幾家能實現。據某項權威研究，
1988年至1998年，在全球1,854家大公司中，每8家公司里就有7家未能實現贏利性增長。然而，其中竟然有90%的公司都曾經制定過詳盡的戰略計劃，而且定下了雄心勃勃的戰略目標。顯然，大多數公司的戰略制定與戰略實施之間存在脫節。
不過，這種情況完全可以避免。過去15年，作者研究了一些績效大幅增長的公司，這些公司采用了平衡計分卡系統，并利用相關工具向員工更好地傳達戰略，指導和監督戰略的實施工作。其中有些公司比其他公司取得的成效更大、更持久，這類以戰略為中心的公司在總部建立了一個全新的機構，即我們所說的戰略管理辦公室(office of strategy management，OSM)，負責監督所有與戰略相關的活動。
表面上看起來，這似乎與我們所熟悉的戰略規劃部門沒有什么兩樣，只不過換了個名稱而已。但實際上兩者差別很大。典型的戰略規劃部門致力于推動公司每年的戰略規劃流程，而在確保戰略實施方面卻很少或根本沒有起到領導作用。然而，戰略管理辦公室的設立能夠確保企業：向員工清晰地傳達公司戰略；將公司層面的總體方案轉化為各個業務單元和職能部門的具體計劃；根據宏偉計劃實施具體的戰略舉措；將員工的技能發展計劃、個人目標和激勵手段與公司的戰略目標協調一致。此外，戰略管理辦公室還能及時根據競爭狀況的變化，對既定戰略加以檢驗并做出相應調整。戰略管理辦公室成為協調所有這些任務的核心。它并不包攬所有工作，但它有力地推動各項流程，使得戰略能夠在全公司范圍內以協調整合的方式得到執行。
以一家典型的大公司為例，我們來看一下傳統的戰略管理方式。傳統的戰略管理流程一般從公司財年的中期開始，此時CEO和管理團隊聚在一起開會，明確闡明公司的戰略愿景，并重新調整戰略規劃。之后，各個業務單元和職能部門在主管的領導下，分別制定各自的戰略規劃。到第三季度末，財務部門將通過指揮棒，最終確定全公司及各部門的預算。而到了年末，人力資源部門對員工進行年度績效評估，并協調制定職業目標和發展計劃。與此同時，各個團隊和部門在整個一年時間里都進行著績效評估、交流溝通和知識共享等活動。這種戰略管理方式的問題在于，各項活動的實施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整體戰略的指導。
本文通過克萊斯勒公司、美國陸軍、加拿大血液中心等組織的案例，詳細敘述了戰略管理辦公室成立之后的新的戰略管理流程。我們可以看到，新的戰略周期始于第二個季度開頭，戰略管理辦公室開始規劃戰略和修改平衡計分卡系統。在召開戰略會議之后，戰略管理辦公室著手使組織與戰略目標達到協調一致。到第三季度結束之前，它會與財務部門協調，確保各業務單元的戰略規劃和預算與整個公司的戰略相一致。到了第四季度初，它會與人力資源部門合作，確保員工的能力發展和激勵方案與平衡計分卡目標協調一致。伴隨著這些流程的不斷展開，各業務單元同時也在不斷控制和學習之中：評估和傳達戰略、管理戰略舉措，以及分享最佳實踐。
盡管作者所研究的這些公司都以平衡計分卡系統為框架進行戰略管理，但作者認為，這些研究結果也同樣適用于沒有建立平衡計分卡系統的公司。設立一個專門戰略管理辦公室將使公司受益匪淺。
本文選摘于《商業評論》(譯文由Harvard Business Review《哈佛商業評論》獨家授權）
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