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文/徐新躍
從2004年以來，《細節決定成敗》等書籍在國內大行其道，高居暢銷榜前列，是受到企業老板和高管們的歡迎，甚至由企業出資購買，要求各級人員努力學習深刻領會，以加強執行力，仿佛細節抓好了，企業就可以獲得穩定的發展似的。而另一派對此很不以為然，甚至推出了一本《戰略決定成敗》的書來打擂臺。到底聽誰的呢？一時之間讓大家無所適從。
某公司是一家大型成套設備的制造商，在技術質量上處于領先地位，以差異化戰略為競爭戰略，在行業的成長期迅速躋身為第一集團，取得了優良的業績。然而，在行業進入成熟期后，以價格戰為主要特點的競爭方式使企業受到很大壓力，銷售增長率大幅度下降。為了提高競爭力，降成本開始成為企業今后若干年的工作重點。由于企業工作重點出現轉移，企業的競爭戰略必然開始出現變化，各部門的職能戰略也應隨之進行調整，以便保證戰略目標的實現。然而，企業的經營者擔心，公開表明由差異化戰略轉變為成本領先戰略，容易讓員工和外界認為企業在經營管理上出現了問題，或者使大家對經營者的能力產生看法，因此只是反復強調降成本的重要性，而對經營戰略已發生了轉移卻始終含糊其詞。由于各職能部門沒有能夠深刻地領會上級的真正意圖，因此在實際工作中仍然突出差異化。例如技術部門，雖然在設計時從國產化和原材料替代等許多細節方面采取了降成本的對策，但是其設計思想本身就是立足在差異化上，而差異化和成本領先在具體實施上存在著明顯的矛盾，因此降成本始終成效不大。眾所周知，當行業進入成熟期后，通常各企業的產品同質化嚴重，差異化縮小，如果實行產品差異化戰略的企業和低成本的競爭對手之間的價格相差過大，這時客戶為了節約成本就可能轉而采用低價格的產品，從而導致企業在競爭中處于不利的地位。而該公司正是由于戰略不明確，沒有能夠及時進行戰略調整，降成本工作雖然在細節上取得了一定的成效，但是戰術上的成功不能掩蓋戰略上的失敗，導致該公司的市場占有率縮小，利潤大幅度下降，逐步滑向第二集團。
到底是戰略決定成敗還是細節決定成敗？實在是見仁見智。從發展的角度來看，中國企業從上世紀九十年代開始推崇戰略管理，認為搞好了戰略管理，就可以縮小與國外先進企業的差距。然而經過十年發展，效果卻不盡如人意。問題出在哪里呢？經過反思，一些學者提出通過強化執行力和加強細節管理，努力使戰略落到實處，從而逐步獲取競爭優勢。這種提法獲得了企業老板和經營者的熱烈歡迎，可以說為他們找到了經營業績難以提高的理論支持和推脫責任的正當借口；然而，大多數員工卻很不以為然，他們認為經營不善的責任在上而不在下。這兩種觀點在企業內處于暗中對抗狀態：老板的強勢推行和員工的消極應付，實施效果必然不理想。公正地說，中國企業與國外先進企業的差距是全方位的，細節固然能夠決定成敗，但是那是在戰略正確的前提下的推論，實際上是事事決定成敗，哪個環節出現問題都有可能導致失敗。因此老板們欣賞執行力和細節，實際上是向員工和外界宣稱：我的戰略是正確的，企業經營的不成功是在執行和細節管理上出現了問題，需要員工付出更多的努力進行改進。而社會上的宣傳、出版、培訓等相關部門在利益的驅動下，迎合老板的想法，共同刮起一場新的管理流行風。在這種情況下，相關書籍沖上暢銷排行榜又有什么奇怪!
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