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供稿：麥肯特 作者：劉欣光
自從1985年以來，全球整體經濟的變革，造成企業內部的擠壓效應。因此，各種的變革措施紛紛出籠，自持續改進、企業再造，到外包策略、縮小規模，甚至裁員并購，都是變革所采取的方式。到目前為止，在企業界所聽到的變革成功例子少于失敗的例子。也就是說，變革失敗的機率超過了成功的機率。這是什么原因呢？如果從科特博士對“領導與變革”
的觀點言之，我們會找出變革成功的一條路來。
在我過去30年的職場經歷中，其中以IBM的變革與HP的變革經歷最令人難忘。但回想當時這兩個公司的變革情形，其所以變革成功，所遵循的法則與科特博士的觀點不謀而合。
科特博士認為組織變革之所以失敗不外乎下列八個原因：
1、主事者自視太高
2、缺少強有力的變革領導團隊
3、低估企業遠景的重要性
4、未將變革遠景與員工做充分溝通
5、領導者坐視問題叢生而無能為力
6、欠缺近期足以慶功的戰果
7、太早宣布勝利
8、未能將變革納入體制。
根據科特博士多年的變革經驗，他歸納出一個創造重大改革的八階段流程，如果企業真能按此八個階段往前推進，則組織變革成功的機率就大增，這八個階段是：
1、創造危機意識
2、組織強有力的變革團隊
3、建構遠景
4、廣泛溝通遠景
5、授權員工為遠景而努力
6、創造近期戰果，獎勵有功人員
7、鞏固戰果并再接再厲
8、讓新行為模式深植企業文化之中。
科特博士認為企業在變革時，領導的因素往往重于管理的因素，而通常需要變革的企業組織反而因為管理過度而無法回應環境變遷。反應過慢的企業，而由于這類企業多為存在已有一段時間而且在環境的驚濤駭浪中被打得步履不穩，只有招架不住的份兒，欲變革時往往為時已晚，企業內部再多的嚴刑峻法也無法力挽狂瀾。因此，此時最需具有領導能力的主事者，能創造、溝通遠景與策略，并且能將追隨者的潛力予以發掘出來，使中高層管理者負責日常管理的責任而領導者則扮演觸媒劑(catalyst)的角色。
歸根結底，領導與管理二者是一個企業變革中不可或缺的要素，由于大部分的企業都注重管理層面(組織架構、各種規定政策)，而忽略了創新、激勵與溝通遠景、發揮成員潛力等領導因素。因此，科特博士特別強調領導與管理為鳥之雙翼、車之兩輪，缺一則失之不均衡。所以，企業更應注意培養未來之領導人以及配合變革需求以釋放潛能的領導方式，通過正確的價值觀，在成員中建立信任，發掘成員的希望與理想，以產生驚人的爆炸力，從而使得企業在變革中重新茁壯成長。
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