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文/龐亞輝
“公司員工的工資在當地是中上水平，但是企業還是招不到人，這是企業的普遍問題了。”嘉利企業是一家制鞋公司，老板吳總很是困惑，“但是現在的車間現場管理比較亂，問他們為什么老是搞不好呢？他們回答，不好管，給他們罰款他們就不做，到時哪里還有人！”吳總真得沒有辦法了嗎？
這個案例在我們企業日常管理過程中是經常遇見到的，帶有一定的普遍性。我們看到，企業的條件并不是很差，員工工資在當地還處于中上水平，但依然還是留不住人，為什么？其實，招不到人和留不住人只是表現，問題的癥結出在企業的文化和管理上面，即企業如何營造一個充滿愿景、積極進取、富有人情味的企業文化，如何管人、用人和激勵人。
文化是企業的靈魂和精神。一個企業如果沒有文化，那么再好的設施和員工，也只是形同流水線，沒有任何的思想和活力可言，是死水一潭。根據馬斯洛需求原理，人的需求分為生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、認知的需要、審美的需要以及自我實現的需要。作為企業的一分子，員工也同樣需要這樣的需求，而不僅僅只是體現在工資的收益上。那么企業首先就應該檢討，我們有沒有滿足員工的更高的要求，企業在文化建設上都作了什么樣的工作？有沒有走進員工的生活當中？
企業文化的營造至少應該包含這樣幾個方面的內容：第一，企業老板的人格塑造。在中國，企業文化在很大程度上取決于老板個人的人格和習慣。因此就有了“有什么樣的老板就有什么樣的企業文化的說法”。所以，企業的老板就應該隨時檢討自己的日常行為，并極力塑造一個誠信、規則、激情的形象，給上上下下一個模仿或者參照的標準，不要帶太多的個人情緒，更不能摻雜家庭因素。尤其對于中小企業而言，老板的影響會是很大的。第二，能否有一個融洽的企業人際關系。不同的企業給人的感覺是不一樣的。有的企業一踏進大門，你能感覺到活力和人性化的企業氛圍，讓你很親切，也很放松。而有的企業則會讓你感覺陰森森的，只想逃離，這樣的企業哪個人愿意留下來？第三，人力資源能否設計相對完備的獎懲機制。人力是實實在在的資源，關鍵看你能否開發以及會不會開發的問題：(一)你能不能設定一個相對公平和公正的考評機制，要讓員工的付出與回報相匹配，不做貢獻甚至起負作用的員工要受到懲罰。(二)是否有一個良性的分配和獎勵機制。比如工作不同年限的員工應該是有所區別的，對服務一定年限或者作出較大貢獻的員工應該進行獎勵。(三)能否有系統的對員工進行系列性的培訓，比如作業技能、溝通技巧、文化知識等等，這樣一方面可以提高工作效率，另一方面則能夠營造一個學習的文化氛圍。能夠有效地抵制賭博、打架等不良行為的發生。(四)能否適當的組織員工開展文娛活動。比如運動會、郊游、年節聚餐、員工的生日祝福等等，都是企業文化很重要的組成部分。(五)做企業員工的工作，一定要加強與他們的溝通。現在溝通的渠道也非常的多，比如面對面溝通、板報、企業內刊、網站論壇，甚至短信群發等等。
有鑒于此，比照本文的案例，吳老板應該是第一個自省并查找問題的人。在勞動力供大于求的大環境下，而且還提供了較好的工資水平的情況下，企業居然還招不到人，這顯然是存在著問題的。而問題的癥結之一很明顯恰恰就出在企業文化上，也就是企業沒有一個很好的具有激勵、拉動力和留住人的企業文化氛圍。而解開文化癥結能否對嘉麗公司的下一步發展起到極為關鍵的作用，我們建議吳老板不妨一一對照，看哪些已經作了，哪些還需要加強，或者哪些還沒有做。
“不好管，給他們罰款他們就不做，到時哪里還有人。”這似乎成了車間管理亂的最好注腳。以筆者的建議，對吳老板而言，最好的辦法就是先把車間主任等類似的負責人換掉，也許他才是問題的根源所在。在本案例中，車間管理在他的領域內似乎就是一個“罰款”兩個字，除了罰款就沒有更好的招數了，這樣的庸才留著沒用，要么開除要么讓其下基層干活。其實，車間管理是一個非常系統的工程，而不能僅僅理解成列出“八不準”或者“十不準”就完事。車間管理同樣也是一個體系，獎懲同樣重要。而且在制度導入之后，作為班組長甚至車間主任，能否去積極主動地帶頭執行這些制度，起到積極的表率作用也至關重要。
龐亞輝：上海卓躍企業管理咨詢有限公司總經理，多家企業顧問。國內知名營銷咨詢、家電問題研究、品牌和危機管理專家。著有危機管理專著《考驗：危機管理定乾坤》一書。
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