企業破冰之策 如何在經歷市場風雨后保持不敗

　　“一個未經歷過市場風雨考驗的企業，算不上真正意義成功的企業，只有經歷過市場風雨之后依舊保持不敗的企業，才算得上真正成功的企業”

　　——美國戰略管理專家吉姆·柯林斯　

　　文/秦邦建

　　蒙牛往事

　　如果做一個猜想，投身乳業27年，創辦蒙牛企業6年，經歷挫折、打擊、成功、風光等人生百味的牛根生，在回首往事的時候，最難忘的會是什么？

　　2005年1月，中央電視臺在

　　面對這種明目張膽的敲詐勒索，蒙牛方面當即就向公安機關報了案。但是，究竟是什么人做的，會不會真的會發生類似的事，蒙牛方面自然緊張起來。事隔不久，敲詐者見蒙牛方面沒有回應。接著又開始向一些衛生監督部門打電話，佯稱“在什么什么地方發現了什么。”據牛根生回憶說，“作俑者并不想要消費者的命，只是為錢進行敲詐。”但是在他看來，這種造謠生事卻引起了有關部門的重視。很快公司又接到打來的電話，衛生監督部門以安全為由，采取了“寧可信其有”的防止措施，通知凡是電話中提到的地方，蒙牛奶要先停止銷售，這時有一部分經銷商也緊張起來，生怕招事的經銷商便紛紛不敢賣蒙牛奶。這種現狀一直持續了一個多月，蒙牛奶的銷售也大受影響。前后一算，企業蒙受的經濟損失在上千萬元。

　　如果事情得不到解決，蒙牛產品的銷售將蒙受更大的損失，為了盡快地解決這件事，蒙牛方面只好找到當地政府領導，并詳細將事件的情況作了匯報、說明。此事引起了當地政府以至中央有關領導的高度重視，隨后此事被列為專項案件要求公安機關限期破案。后經企業與公安機關的緊密合作調查，案件終于有了重大的突破，犯罪分子也被繩之以法。據牛根生說，做壞事的人也是一家品牌企業的人，是個職業殺手，誰給他錢就給誰干。每當提起這件事，對于當年企業發展過程之中突然遭到的危機，回憶起那次危機考驗他總是心有余悸。

　　采詩驚魂

　　事件發生在2003年，當時，采詩的產品主要分布在家樂福、沃爾瑪等特大超市里。2003年4月份，采詩面膜的銷量也已處于國內同類產品前列之位。正當“采詩”面膜產品一路走好之時，這一年的10月份，一場危機考驗，在事先沒有任何征兆就突然之間降臨到它的頭上。

　　“在10月23號晚上，我們幾乎被殺死！當晚11點左右，港臺播出一條新聞，說是發現市面上采詩面膜含有劇毒細菌，嚴重時可以至人于死。希望消費者不要再使用、商家不要售賣，如果售賣將受到處罰，當時一看我就震驚了。”采詩總經理李素磊在福建武夷山大王閣回憶時這樣說道。

　　“接著到晚11點45分時候，澳門的一家電視又播出新聞，說

　　一場撲滅危機的行動便開始了。面對危機考驗，身為總經理的李素磊，當即要求企業質檢部門準備好所有關于“采詩”質檢報告。接著在得知信息的第二天迅速地趕到澳門與有關部門交涉。

　　在這場危機考驗之中，“采詩”做了大量的公關工作，歸納一下，企業采取的危機處理策略主要有以下幾個方面：

　　與媒體溝通：聲明市場上發現的采詩產品是假冒產品所致而不是自己的產品，通過新聞發布會，不斷地向到場的媒體記者展示采詩的產品特征，并揭示假冒產品與自己的區別處，讓更多的人了解事實的真相。

　　發布維權聲明：說明采詩產品是經過衛生部門檢驗合格產品，產品有“名優”、“質優”等部門的證書。同時，在報紙上發布承諾聲明：如果消費者，不論是任何人，對采詩有任何質量問題，采詩負全部責任。同時，聲明之中對一些媒體的失實報道要求更正。

　　制止退貨現象：任何危機的后果，不僅是對品牌形象的傷害，更是對企業銷售的沉重打擊。即便產品沒有問題，周五、周六也是退貨的高潮，這家企業采取了處理危機及時處理法則。

　　肯德基突圍

　　肯德基從第一家設在中國的餐廳——北京前門餐廳開業以來，迄今已走過了18年春秋，作為一家以快餐連鎖的跨國企業，它在中國的道路并非一帆風順。這家企業曾經歷過2003年“非典”、2004年“禽流感”以及2005年“蘇丹紅一號事件”的考驗。

　　關于2005年，肯德基遭遇到“蘇丹紅一號”事件，這家企業是如何渡過危機的，在新聞發布會上，肯德基的負責人詳盡地說明了企業采取的應對策略。正是由于這些策略的實施對重塑肯德基的品牌形象起了決定性的作用。具體主要體現在以下方面的策略的運用。

　　借傳播公信力：2005年，肯德基遭到前所未有的考驗，這家公司先在中央電視臺一套黃金時段播放了一條有關鍵康生活的理念的“信息廣告片”。隨著3月份事態的不斷變化，這家公司不斷地調整策略，又在中央電視臺這個知名度高的平臺上推出了一個澄清事實的“承諾廣告片”，以及肯德基回饋眾多消費者的一個廣告。在此期間，這家公司在與央視的合作之中，深切地體會到中央電視臺廣告部“以客戶為中心”服務理念和行為。

　　調整媒介計劃：傳播計劃常常是一個企業進行品牌推廣告的重要手段。重建品牌形象，更需要善于通過實際情況作一些策略性的調整。當整個事件的勢態得到控制之后，強化健康理念的傳播更為必要。為此，他們又從一系列的市場反饋以及在肯德基內部全國的調研數據中了解到：當時所有的宣傳渠道中，中央電視臺的公信力最大。于是在4月，這家企業及時地調整了媒介策略，取消了一部分原計劃在地方媒體投放廣告預算，轉而增加到中央電視臺的投放上，以求更為廣泛的告知力。

　　注重形象重塑：借今年“五·一假日黃金周”，肯德基又將有效的傳播滲入人心，繼續借助于中央電視臺這個知名度高的傳播平臺不斷地強化“健康”理念。事隔不久，整個公司的銷售逐漸保持著回暖勢頭，并達到預期的效果。

　　“肯德基能渡過危機，中央電視臺功不可沒”這是卓文潔在《媒體公關中媒體公信力的效益》報告中表達的感言。