中國企業未來十年必經之路 突破精細化管理瓶頸

　　曾偉勝

　　隨著市場經濟步伐的高速推進，精細化成為我國企業未來十年的必經之路。古老的農耕文化，至今還存留在社會的各個角落，讓企業精細化措施的推行大打折扣，嚴重制約著企業競爭力的有效提升。

　　就我國目前的國情，特別是內地城市，精細化的土壤并不成熟，粗耕化和精細化的界線并不明顯，企業要想達到良好的精細化管理效果，必須抓住精細化中的瓶頸，進行重點管理，集中突破。就目前存在的普遍現象，可以考慮從如下幾個方面著手：

　　瓶頸一：員工自作主張和持懷疑態度的抵觸行為

　　在企業內訪中，我們經常會發現，員工對上邊布置的事情往往并不“理解”，認為那樣做對他們并沒有什么用，有的員工甚至按照自己的理解行事。

　　為此，讓員工具備精細化管理的基本常識，讓他們知道精細化管理的主要內容、基本方法及重要意義，大家形成統一的共識，知道什么是對，什么是錯，應該如何去做，為什么要這樣去做，就可以減少自作主張或持懷疑態度的抵觸行為。

　　瓶頸二：崗位“法碼”不合理

　　特別是基層員工，工作內容往往是由基礎性工作、臨時性工作、階段性工作、協助性工作等多種方式構成的復合體，事情又多又雜，為了完成任務，應付考核，員工只好眉毛胡子一把抓。“哪一樣都抓、哪一樣都抓不好”成為自然法則。

　　管理者應站在員工“執行狀態”的角度，正確考慮員工承受專業難度和強度的“極限”，合理地設定崗位職責和工作量。超過了這個極限，就算是機械，也難免要“拋錨”。

　　1、盡量不要超越“專業”極限

　　“簡單的事情重復做”，是精細化的特點。不熟悉的“異域之事”，未能經過培訓的“意外事件”，只會使應變能力有限的員工感到困惑。勉為其難、影響效率和效果，寧可另設崗位，或深入培訓，也不亂了陣腳，才能達到高質高量的理想效果。

　　2、工作量要適當

　　無論是人，還是動物、計算機等，都有一個正常工作的時限和節奏。如汽車每小時行駛不超過多少公里，創意人員需要多少小時才能產生一個好的創意，運動員每隔多久要中場休息等，都有一個極限的標準。一味地追求挑戰極限，讓員工疲憊作戰，只會讓精細化變成粗耕化。一會扯到東，一會又扯到西，也定會造成哪一方面都顧不好的結果。

　　瓶頸三：補充性規劃和部門性規劃不力

　　隨著精細化管理在中國進程的推進，企業間的競爭日漸激烈，消費者對企業的要求越來越高，企業間競爭的背后往往隱藏著系統、周密的“預謀”。因此，做好補充性規劃與部門性規劃，不僅僅是為了贏得第二次競爭的勝利，對前面的整體規劃更起著調整、補充、提升的戰略性作用。

　　1、補充性規劃

　　2、部門性規劃

　　與消費者直接“面對面”溝通接觸的部門，是構成木桶的一塊重要的板。部門領導擔任著領導者與執行者的雙重角色，但他們中的絕大多數更習慣于做一個執行者，規劃對于他們來講，并不是他們的專業長項或者說根本就抽不出時間。在這種情況下，規劃部門必須給予技術指導，或引進咨詢外腦協助處理。

　　沒有經過精心規劃就是粗耕化，員工單憑個人經驗和想法各自盲目上陣，終會弄得大小問題一大堆，砸了企業精細化耕耘的鍋。部門領導應該把好這個關，有困難應及時反映，爭取協調與支持。

　　瓶頸四：執行不到位

　　“贏在執行”是一個陳舊卻新鮮的話題。說其陳舊，是因為這個道理似乎高、中、基領導無人不曉；說其新鮮，是因為執行不力而造成任務失敗的例子周而復始。也許正如《丑陋的中國人》所說，中國人有不求精的習慣。所以，我們必須強化員工的意識，特別是基層領導的意識，通過學習、考核等強制措施將以下幾個要點在他們的腦海中打上烙印。

　　1、布置不等于完成

　　人們往往有一個誤區：只要方案好，其它問題就不用多考慮了。試問：把一個好的方案放在抽屜里，它會自動生效嗎？答案顯然是：不能，它必須要借助于不折不扣的執行。

　　一項工作，市調和規劃僅僅是事先的準備，工作的正式展開是從布置以后才開始的，工作的內容貫穿著執行始終的全過程，這個過程因實際的需要而長短不等，有的只需幾分鐘，有的卻可長達數年，所以，布置僅僅是工作的第一步——預備。

　　布置完成以后，執行者是否就能立刻弄清執行的意圖、要點、方法、步驟、技巧等，這還需要一個過程，較為復雜的執行更需要示范、演練、指導等。真正到了執行的時候，會遇到什么障礙，該如何去解決等還是未知因素。競爭、復雜的社會環境中，任何事情并不可能處在一種理想的“真空世界”。

　　2、嚴格是保障

　　精細化是市場競爭的產物，“6西格馬”管理的核心是挑戰極限。形象地說，執行者就像電子游戲中的主角，除了要戰勝對手、蟲獸的攻擊，還須跨越火山、溝壑等自然障礙，沒有較強的執行力，執行的效果定會大打折扣，甚至根本就執行不下去。

　　管理中，上崗上線是從情理的角度看問題，嚴格與否是從事理的角度看問題，只要有人開綠燈，就一定有人會效仿。這樣的執行，從開始到結束，執行就會遞減式地打折，最后，干脆就不執行了。所以，執行必須要嚴格，對于執行力不強的員工，可以通過培訓、示范、演練、指導等方式進行提升，使其達標。對于頑固不化的害群之馬，絕對不能姑息。

　　3、過程控制是關鍵

　　“下級應付上級檢查、上級檢查走馬觀花”的社會現象在人們的心中由來已久，有人甚至對考核、檢查的字眼持懷疑和不理的態度。所以，在執行的過程中，員工到底是在認真執行，還是在走馬觀花，還是在應付了事，什么樣的動機都有可能存在。過程的控制應該重點考慮如下幾件事情：

　　第一件事情，將執行者進行分組，縮短管理的寬度。如八個人一個小組，并由一名德才兼備、有威望的員工擔任小組長。小組長負責監督、指導各組員的執行工作，并直接對上司負責(管理的長度也要縮短)。

　　第二件事情，加強執行過程的跟蹤。小組之外可設立監事數名，專門負責對各小組執行過程進行抽查、慰問和指導，對個別小組可采取反復突擊檢查的行動。

　　第三件事情，加強執行的反饋。各小組對執行過程必須如實地進行總結和匯報，對遇到的問題要求及時反饋。

　　第四件事情，立竿見影、賞罰分明的措施。執行優秀者，當場就獎，可以樹立榜樣，激勵眾人。執行不力者，當場就罰，可以引以為戒，防范未然。

　　瓶頸五：治標不治本

　　治標與治本源于中醫理論。所謂治標，是指針對病理現象進行治療，讓其消除，并不針對發病的誘因；所謂治本，是指從發病的誘因開始治療，通過誘因的治療而達到病理現象治療的方法。說到底，治標是針對現象，治本則是針對本質。

　　管理中，企業為了一味追求目標管理，往往導致絕大多數領導為了目標而目標，領導要求員工方面也只看目標，最終造成員工不擇手段地追求目標的惡果。員工采取什么樣的手段和方法去達成目標，這些手段和方法是否已經損害了企業既有的形象和利益，是否損害其它部門的利益，是否根本就是為了目標而湊數等，則無人問津。

　　贏了目標，卻丟了形象或損害了其它利益，實際上就是顧此失彼，到底是丟了西瓜去撿芝麻，還是丟了芝麻去撿西瓜，總之，都是在一邊撿一邊丟。所以，企業在治標的同時注重治本，勢在必行。

　　1、標本同治

　　管理·管理，管是手段，理才是目標。目標管理可以量化，這是它的優點，但一味地追求“量化”，就會讓員工變成被動執行，并有生活在皮鞭下的感覺，不但會喪失主觀能動性，甚至有人會鉆制度的空子。

　　企業必須正確考慮管理中的非量化重要影響因素，在實施標準化管理的同時，適當地考慮個性化管理手段進行補充，管理才能優化。盡量避免一刀切，充分調動領導、員工的主觀能動性，只有將被動式管理轉換為能動式管理，才能達到標本同治的效果。

　　2、通過企業文化建設培養精細化耕耘的土壤

　　保險業需要“攻堅”文化，服務業需要“微笑”文化，而對于實施精細化耕耘的企業，則需要培養勇于“挑戰極限”的文化和“不折不扣”的執行文化。企業可以根據實際需要，分階段、分層次地圍繞這兩種文化主題展開多形式的活動，培養精細化耕耘的土壤。

　　精細化管理是一項復雜、系統、艱巨且周而復始的工作，企業應該根據自身的人力現狀，和目前面臨的核心瓶頸，制定針對性較強的應對措施，既要重點突破，又要長期培養，精細化管理才能步步為贏。