沃頓知識在線：導致企業戰略失敗的三大原因

　　摘要：

　　從安龍汽車(DeLorean Motors)到網上超市Webvan，一個糟糕的戰略的缺點總是那么令人痛苦、顯而易見——至少在回過頭去看它的時候。但是好的戰略也會遭遇滑鐵盧，當這種情況出現時，要找到確切的原因就更為困難。盡管執行的重要性顯而易見，但是很少有企業高層重視這個問題，那就是運用什么樣的流程和領導力，把戰略轉化為結果。研究戰略的專

家為領導者提出了一些提高執行效率的建議。

　　正文：

　　從安龍汽車(DeLorean Motors)到網上超市Webvan，一個糟糕的戰略的缺點總是那么令人痛苦、顯而易見——至少在回過頭去看它的時候。但是好的戰略也會遭遇滑鐵盧。當這種情況出現時，要找到確切的原因就更為困難。盡管執行的重要性顯而易見，但是很少有企業高層重視這個問題，那就是運用什么樣的流程和

　　沃頓商學院管理學教授勞倫斯·G·海賓納克認為，作為MBA教育的結果，接受過MBA訓練的經理人往往擅長就一個計劃進行決策，但是他們對如何執行這個計劃，則知之甚少。“我們大部分MBA都在規劃方面接受了大量的培訓，但是關于執行的培訓，就少很多了，”海賓納克指出。他也是《讓戰略出成果：領導有效的執行和變革》(由沃頓商學院出版社出版)一書的作者。“雖然他們也是優秀的經理人，但是隨著時間的推移，他們確實必須要從打擊重創中學習，從經歷中學習，這就是說，他們會犯很多錯誤。”

　　缺乏執行的經驗會產生諸多嚴重的后果。最近咨詢管理公司麥拉孔(Marakon)和經濟學人智庫聯合進行了一項調查，訪問了197家公司的高層管理人員。受訪者表示，他們的公司只取得了戰略規劃63%的效果。麥拉孔舊金山所的執行合伙人麥克爾·曼金斯(Michael Mankins)說，他相信期望值和實際表現之間的差距在相當程度上是公司戰略執行失敗所造成的。

　　但是，更好的執行是否能夠通過教學傳授呢？“我認為，你至少可以讓人們意識到那些關鍵的變數，”海賓納克說。“你可以開發一個模型……如果人們知道那些關鍵的變數，他們就知道應該尋找什么，提出哪些問題了。”

　　步調不一致所產生的危險

　　雖然執行會因為各種原因出錯，最基本的原因之一可能就是戰略的重心隨著時間的推移而在不斷地變化。惠普公司在收購康柏之后，試圖在個人電腦領域在規模上和戴爾電腦一決高下。惠普在這一過程中的表現可謂是目標轉移的典型案例——這個星期進行價格競爭，下個星期又展開服務競爭，同時又采用互相矛盾的高成本渠道進行銷售。其結果就是：首席執行官凱莉·費奧納失去了她的工作，而惠普仍然必須解決那些重要的戰略問題。

　　出色執行的第一步就是明確挑戰。麥拉孔紐約分所的合伙人理查德·斯蒂爾(Richard Steele)認為，歸根結底，執行的挑戰其實基本上就是協調同步的問題——在正確的時間為正確的顧客提供正確的產品。有很多原因使得協調同步很難做到，包括“現在任何一家大型公司都有不同的產品，不同的顧客，不同的地域。為了追求規模效應——通過整合——系統的復雜性與日俱增。”斯蒂爾舉例說，歐洲的一家地區性生產計劃也許需要重新配置15個不同的供應鏈，了解15個國家的市場。“做起來確實很困難。”

　　另外一個經典案例就是錯誤的協調同步：聯合航空公司為了和諸如西南航空等新公司競爭，推出一個名為TED的低價航空服務子公司。到目前為之，這個主意還是不錯的。但是聯合航空公司試圖用原來的成本結構進行競爭——這正是它把市場輸給低價航空公司的主要原因。

　　在其它時候，計劃失敗僅僅是因為計劃沒有在所有參與的人員中得到溝通。“我曾經參與一個重大戰略實施的咨詢。一兩個月后，我走到四層或者五層級別下面，問他們進行地怎么樣。他們根本沒有聽說過那個項目，”海賓納克說。

　　戰略徹底失敗的另外一個原因是個人抵制變革。舉例來說，總部也許希望一個產品更加標準化，但是某地的一位市場主管并不贊同。“他可能會說：‘我要巧克力里面有更多的碎果仁。’或者‘我要一個新的包裝尺寸，’”斯蒂爾說。“只有每個人都同意我們即將執行的戰略，你才能夠得到成本上的好處，才能實現整合。”

　　在很多情況下，抵制的理由會顯得相當充分。有時候，一項戰略在最高層看來可能很有道理，但是他們沒有充分考慮到這個戰略對整個組織的影響，斯蒂爾說。舉例來講，想象一下以下這個整體戰略：在公司全方位抽調一個品牌的資源去推廣另一個品牌。這可能對于一個市場有意義，但是在另外一個市場卻并非如此。在決定是否要推廣一個被認為會在一個市場取得領先位置，但在自己的市場較為落后的產品時，這個國家的經理很可能要反對或者避免這個戰略實施。“人類的本性會說：‘我才不會和你協調同步呢。我也不會把錢花在你要我花的地方。我會和這個計劃對著干，’”斯蒂爾說。“他也確實會這么做。”

　　文化因素也會妨礙戰略的執行。公司有時候會試圖采用一個已經證明是行之有效的戰略，但卻沒有意識到他們所運行的市場需要一套完全不同的策略。即使是在執行方面打遍全球無敵手的沃爾瑪，也會因為文化差異，而犯下錯誤。試舉一例：沃爾瑪最初進入巴西市場時，它試圖和供貨商簽署他們在具有巨大影響力的美國定下的相同的合約。供貨商拒絕合作，沃爾瑪不得不被迫重新評估其戰略。

　　內部的文化因素也可能會帶來問題。斯蒂爾指出，市場營銷人員一般來說每兩年為一個周期更換品牌。與此同時，運營人員則處于一個更慢，也更加穩定的五年周期。這讓他們對組織的歷史和未來有著非常不同的看法。員工激勵機制也可能會制造摩擦。“我們希望得到甲，結果卻拿到了乙。我們說：‘按照戰略執行，’但是激勵機制已經存在25年了，而他們卻得到了完全不同的東西，”海賓納克說。

　　然而最大的障礙可能還是不能專心執行。專家指出：令人驚奇的是，一旦計劃定下來，就很少有跟進，來確保計劃正確實施。

　　罪狀之一：“只有不到15%的公司會定期檢查計劃的實施進展，”曼金斯說。而且，公司只衡量第一年的目標——公司管理者為了拿到獎金，通常故意把第一年的目標設得比較低。他認為，缺乏內省使得公司更加容易忽視失敗的計劃。而忽視失敗則讓公司更不會跟進下一個戰略計劃。

　　在麥拉孔舊金山分所的合伙人邁克·皮瑞格(Mike Perigo)看來，要想出色地執行計劃，頻繁的溝通必不可少。“我們發現，那些高效率的公司在高層領導團隊和部門經理之間都有定期的對話溝通，”他說。

　　人員VS流程

　　到底要做什么呢？曼金斯說，改進執行的最佳方法有兩個思想流派。

　　一個流派強調人員：只要讓正確的人員到位，那么正確的事情就會被做好。但是，在這一人員說中，還有不少分支。有的堅信正確的人才是招聘來的，而不是培訓出來的。“這一派的觀點就是，你得到一個優秀的人才，你給他們高薪，而且薪水高低和執行結果無關，”曼金斯說。而其它持人員說的人則認為，關鍵是要通過培訓來提高執行人員的表現，以及通過建立誠信負責的企業文化來提高一般員工的表現。曼金斯引用3M公司的創始人和首席執行官小W·詹姆斯·麥克納尼的話說，如果你能把每個人——無論他們的職務是什么——的工作表現提高15%，公司就能取得非凡的業績。

　　另外一個流派強調的不是人員，而是改善流程，曼金斯說。霍尼韋爾(Honeywell)首席執行官拉里·博西迪(Larry Bossidy)、也是《執行：完成任務的法則》的作者之一，就是流程派的積極倡導者。海賓納克也堅決提倡更好的流程對執行的重要性。“如果你沒有得力的人員，當然你也不可能把事情做好。但是有多少組織出去把不好的人聘請回來呢？他們都聘請了優秀的人才。所以一定是別的東西擋在了路上，”他爭論說。曼金斯則認為兩者都有可取之處。“我不認為那兩個流派是相互對立的。我想它們不過是一個硬幣的兩面而已，”他說。

　　麥拉孔的專家建議說，那些為股東帶來最高回報的公司應該把兩者結合起來。回過頭去看1990年的股票表現，就會發現大部分表現最出色的公司都把對于流程的關注和對于經理人發展的關注結合在了一起。思科、3M和通用電氣都同時強調了這兩點。而博西迪的霍尼韋爾則與之相反，把重心大部分放在流程上——曼金斯提到，只取得了一般的業績。

　　完成工作的五大關鍵

　　沃頓商學院和麥拉孔的專家都認為，就好像商業管理中別的方面一樣，提高執行效果是一項不斷進行的過程。然而，他們也說，也有一些步驟，適用于每個公司，采取這些步驟后，都能夠取得遞增收益。比如說：

　　開發一套執行的模式

　　衡量戰略成果的標準有不少。比如說，對戰略制定者而言，邁克爾·波特(Michael Porter)的比較優勢理論為他們提供了定義市場領先地位這個目標的工具。如果要評估范圍更小的計劃，威廉·夏普(William Sharpe)的資產定價模型，或者最近出現的實際選擇權理論(real options theory)都可以扮演類似的角色。但是說到管理變革，那可以用來指導的理論就少之又少了。

　　海賓納克就在他的書中提供了可以用來管理變革的一些指導方針。他提到，對于經理人來說，“有一個模型——這個模型至少對經理們有用——可以用來找出那些他們在實施計劃時會擔心的可變因素是非常重要的。沒有這樣一個模型，經理們就可能會說：‘我們只要把球交給什么人，讓他們來料理此事就可以了。’這就是他們的執行計劃。但是這個計劃不會有任何結果。”

　　選擇正確的考核依據

　　曼金斯說，對于公司而言，銷售額和市場份額永遠都是衡量業績的最重要的考核依據，但是越來越多的一流公司在選擇考核依據的時候，不僅選擇那些幫助他們衡量公司財務表現的考核依據，而且考慮一個計劃是否成功。舉例來說，當一家大型的有線網絡提供商意識到他們打入一個新市場的速度和他們在那個地區所擁有的銷售代表數量成正比，那么公司高層就會開始跟蹤在特定區域銷售代表數量增加得有多快。

　　但是海賓納克也警告說，另外一點需要注意的就是要選擇一套考核依據，這樣一旦市場情況發生變化，他們也可以因勢而為。比如說，在一家汽車生產廠，汽車的銷售額也許是一個很好的考核依據，但是如果利率上升，銷售額也會受到影響。一套好的考核依據就會把這個因素考慮進去。

　　那么那些不直接面對顧客的部門應該用什么來作為考核依據呢？海賓納克說，律師、人力資源部門或者信息部門的工作人員告訴他，他們成功與否不能用數字來衡量。他的建議是：詢問他們的內部客戶，如果你這個部門做的好或者不好，甚至不復存在，會對他們有什么影響。有時候，諸如此類的問題能夠引發出衡量業績考核標準的好點子。

　　不要忘記計劃

　　正如上文中所提到的，人們往往容易在計劃上達成一致，然后就把它拋到腦后。要想讓計劃一直在議事日程上，辦法之一就是在公司高層會議上，把運行和戰略分開討論。雖然海賓納克認為戰略只有在融入運營之后才會取得成功，曼金斯和他的同事們則認為，日常事務和宏觀戰略常常讓高級管理層窮于應對，只有采取這樣一種分開討論的方法，才能把他們的注意力集中在某個計劃的進展上。

　　經常評估業績表現

　　在大多數公司，業績評估一般一年只做一次。然而，在曼金斯看來，很多領先的公司都比以前更加頻繁地評估計劃的進展情況。“沃爾瑪之所以擅長執行，是因為它每天都知道每家門店所做的事情有沒有取得效果，”曼金斯說。今年，沃爾瑪在圣誕銷售旺季結束八天后就發現自己的圣誕銷售策略并不奏效。這就讓公司有可能采取行動緩解損失。如果它不是那么快就發現問題的話，事情很可能不會得到解決。

　　溝通

　　海賓納克說，有的公司存在這樣一種錯誤的文化：在制定戰略的高層和執行戰略的公司下層之間涇渭分明。詢問計劃的進展是確保計劃重要性的好方法。

　　皮瑞格的建議是：在戰略執行過程中，高級管理團隊和部門經理之間要定期舉行會議。他說，這是一種“直接的，能起到示范作用的領導方式”，可以說服整個組織，公司對這個計劃是嚴肅認真的，如果計劃沒有切實執行，就會產生一系列后果。“這是來自最高層的承諾信號，也是公司下屬所期待的承諾。”

    “本文經賓夕法尼亞大學沃頓商學院下屬之沃頓知識在線授權刊登”。