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黃建東
杜拉克的管理思想中始終貫穿著一根主線：管理使各種機構(包括各種組織和企業)產生績效，所有這些機構組成了社會；社會的機構是社會的器官，管理則是每個機構的器官；機構是為了擔負社會的某種特定功能，完成某種特定的任務而存在；否則，機構就失去了存在的意義；而機構的生存取決于管理。
在總結了過去的半個世紀里的管理實踐后，杜拉克得出結論：管理是所有組織的職能，所有的組織都需要管理。所有的管理者都必須思考本組織的 “事業理論”，即組織賴以建立其運作和行動的假設，以及組織決定不做什么事情的假設。
事業理論包括了三個方面的假設。
第一是對企業所處的外部環境的假設。包括企業對市場、客戶、客戶的認知價值、社會和社會結構、技術、分銷商、競爭等方面的假設。第二個假設是對企業的使命的假設。第三個是對實現這個使命所需要的核心能力的假設。
每一個企業，每一個機構或組織，都有自己的事業理論。
IBM的兩次假設
杜拉克用IBM的發展作為事業理論的一個例子。在IBM的發展歷程中有成功的地方，也有失敗的時候。
上世紀50年代，當時的世界主要計算機生產廠商尤尼瓦克公司推出了第一臺通用計算機的機器原型。當時所有早期的設計都是單一目的的機器。IBM自己的兩臺計算機分別設計于30年代末和 1946年，僅僅用于天文學計算。它在1950年設計的機器是要安裝在加拿大北極的防空預警系統的，其目的也僅有一個，那就是早點認出敵機。當IBM得知尤尼瓦克的設計后，它立即放棄了它的開發先進的單一目的機器的戰略，轉而安排它的最優秀的工程師專攻尤尼瓦克的設計，進一步完善它，并由此設計出第一臺可供生產而不是手工制作和服務的通用計算機。3年后，IBM成為世界計算機主導廠商和計算機工業標準制訂者。從計算機開始出現，IBM就確信，計算機一定會飛速發展。而且，IBM還相信，未來將會與中央工作站和大型主機聯系在一起，終端用戶將會通過這些大型機連接在一起。
但是，幫助IBM在1950年取得優勢的同樣假設在30年后卻被證明是無效的。在70年代，IBM假設計算機是同樣的東西，就像50年代它所作的假設一樣。然而個人電腦的出現使這一假設失效了。所幸的是，IBM很快接受了個人電腦的現實。幾乎是一夜之間，它把那些業已證明并經過時間考驗的政策、規則和規定都放在一邊，立即設立了兩個互相競爭的開發小組，從事設計更為簡單的個人電腦。兩年后，IBM成為世界最大的個人電腦制造商，并由它來制訂工業標準。
又過了幾年，IBM卻在大型機和個人電腦兩方面都陷入苦苦掙扎的狀態。突然間它又不能前進了。PC機業務利潤開始下降，市場進入相對飽和狀態。2004年，IBM重新做出了決策，出售它的個人電腦事業部，回到大型機和服務器上來，并大力發展IT服務業務。這次它提出的假設是：IT服務將更深層次嵌入到公司經營中，它具有不斷上升的市場空間。
IBM在50年代和80年代做出了兩次重大調整。這是因為，IBM所處的環境已經與它對環境的設想完全不符了，環境發生了巨大的變化。因此，公司也必須做出調整。原來公司所賴以生存和發展的那些假設已經完全變化了，公司的事業理論也必須隨之改變。IBM的例子從企業對外部環境的假設這一個層面說明了事業理論。
西服的故事
事業理論不僅適用于大型企業，對中小企業同樣適用。事業理論不僅適用于國外企業，對中國的企業也同樣適用。
上世紀80年代初，不少大城市中的國人開始穿西裝。隨后不久，男士穿西裝的風也刮到了西部城市，直至農村。但是，當時的人們收入還不是很高，而正裝西服的面料一般都比較高檔，價格也因此而非常昂貴，勢必不能成為大眾服裝。因此，正裝西服成了高收入、高地位者表示身份的一種象征。
西部某城市中一個只有七人的服裝小作坊在分析了服裝市場后認為，正裝西服必將成為男人們的大眾化的服裝，而不僅僅是高收入者炫耀身份的裝束。但是，西服高昂的價格影響了它的大眾化。西服要大眾化，必須把價格降下來。除了價格問題以外，服裝生產商還必須解決西服的洗滌問題。因為高檔面料的西服只能干洗，而每次送到洗衣店干洗一次，又要付出不菲的洗衣費用。要使正裝西服成為大眾化的服裝，這兩個問題必須解決。這個小作坊的主人經過調查和試驗，使用仿毛化纖面料，大大降低了服裝的成本，制成的服裝同樣筆挺、耐看。同時了解到，西服之所以不能水洗，主要是因為服裝的襯墊不能經水。經過多次的考察和試驗，終于找到了一種不怕水的襯墊。這樣，一種新型的仿毛面料，同時又能夠水洗，甚至能夠用普通洗衣機洗滌的正裝西服出現在市場上。因為成本相對低廉，這種新型西服的售價只有二三百元。一上市，就受到了想穿正裝西服，但又為昂貴的價格和不菲的洗衣費用對普通西服望而卻步的民眾所追捧。這個僅有七人，靠五千元借款起步的服裝小作坊也在不到十年的時間內，逐步發展成了擁有上千萬資產、好幾條生產線的有限責任公司。
然而，企業的環境是在不斷變化的。十年后，即到了九十年代中后期，人們的收入逐步增加，生活水平不斷提高，對衣著的要求也越來越高。他們已經不滿足于這種化纖面料、能夠用洗衣機洗滌的西服了。換句話說，這個企業所處的外部環境已經發生了很大的變化了，那么企業賴以生存和發展的這些假設也必須跟著變化。可惜的是，這個企業的變化來得慢了點。而且是在經歷了企業的發展減緩后才覺察到的。但是，企業的領導人最終還是看到了這種環境的變化，對產品做出了調整，減少了化纖面料西裝的生產，增加了休閑服裝和運動服裝的產量，使企業又一次走上了發展的軌道。
但是，并不是所有的公司都能夠清楚地看到環境的變化的。上世紀80年代曾經輝煌過的“四通”和“四通打字機”可能就是很好的例子。為什么四通打字機會輝煌一時，卻又很快地從市場上消失了呢？如果我們把四通打字機放到當時的企業環境中一看，就會很容易得出結論了。
為什么企業看不到環境的變化呢？按照杜拉克的觀察，這是因為，這些企業往往是“眼睛向內”，而不是“眼睛向外”。這些企業并不明白，企業的結果不是在企業的內部，而存在于企業的外部。這是杜拉克關于企業管理的另外一個觀點了。
(作者系北京光華管理研修中心副院長)
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