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本刊記者 黃君發
雀巢中國部分奶粉碘含量超標事件還沒有過去，奶粉行業的另一巨頭光明乳業又栽進來了。上海光明乳業河南分公司因為回收過期變質牛奶并重新發到市場銷售的內幕在6月8日被河南電視臺曝光。
光明回收過期牛奶加工重新上市內幕被曝光后，立即引來了嘩聲一片，使得光明乳業在鄭州乃至整個國內市場遭受了相當大的信任危機，并很有可能成為光明成長歷程中的一次“滑鐵盧”。
都是子公司惹的禍
根據記者的調查得知，被曝出內幕的企業為鄭州光明山盟乳業有限公司。其前身是鄭州市工人牛奶站。2001年，鄭州市工人牛奶站更名為鄭州市山盟乳業有限公司。2004年1月，鄭州市山盟乳業有限公司與上海光明乳業有限公司合資，更名成立鄭州光明山盟乳業有限公司，主要經營光明牌純牛奶和光明牌心爽乳酸飲料。
事實上，能夠發展成為國內本土三大乳業巨頭之一，我們深信光明乳業對乳品的質量、安全是有著很好的保障的，正如光明乳業自己所述：“您喝的每一滴光明牛奶，都有光明三保科技的保障。一是保安全，二是保新鮮，三是保營養。”難怪在鄭州光明山盟出事后，光明乳業董事長還一臉的驚訝，當即予以斷然否認了，并推斷記者對乳業這個行業缺乏了解，認為那是"當天沒有處理好的奶，就放進回奶罐，第二天再處理"，因此其結論是“光明不可能做這個事情。”
但事實上，鄭州市當地質量檢測部門其后在對鄭州光明山盟乳業進行的執法檢查中發現，該公司成品庫衛生狀況極差，蚊蠅亂飛。在常溫成品庫，大量產品已經打上了標注為一星期后生產的產品，“早產”奶品比比皆是。其現狀與河南電視臺記者進行摸底調查得出的結論并無二致。可以說與光明乳業集團向消費者的承諾相差甚遠。
而繼鄭州之后，杭州等地也相繼曝出了光明的“回收奶”、“早產奶”事件，甚至連其上海大本營的乳品二廠都沒有幸免。
作為消費者，我們有理由疑惑，為什么光明乳業駐外分公司的管理水平與其本部的差別會如此之大？為什么同一一個品牌，駐外分公司生產出來的產品與其本部生產出來的產品的質量的差別會如此之大呢？
無論之后的危機公關光明乳業如何來做，但是現在有一點是可以肯定的，那就是光明乳業的管理肯定是出了問題，特別是在對駐外分公司的管理上，出了不少問題。
根據記者的調查顯示，鄭州光明山盟乳業公司在2004年由州市山盟乳業有限公司與上海光明乳業有限公司合資成立的時候，上海光明乳業并沒有派駐任何人員，全部使用的都是原來鄭州市山盟乳業的原班人馬。光明只是通過“會議、ERP等形式，進行信息管理”，對其過多的放權。最終由于總部對駐外分公司缺乏有效的管理和監督，導致其過期奶回收再利用的事件的發生。
由此我們可以看到，如何加強子公司特別是駐外子公司的管理，使子公司的管理水平、文化理念等等能夠全面與總部接軌，確實是一個值得我們重視的問題。
基礎管理為基礎
其實在乳業資深咨詢專家，伊利乳業前獨立董事俞伯偉先生看來，光明乳業在中國內資乳業企業，絕對是翹楚。一直以來，走的都是高科技含量和高品牌附加值的路線。雖然最近幾年，在產量上光明逐步被伊利和蒙牛趕超，被迫居于第三位，無論是管理水平，還是技術水平，在乳品行業絕對是一流。光明乳業近年來請來輔佐的都是國內外知名的咨詢和廣告公司，如麥肯錫等等。而麥肯錫們這幾年肯定也應該為光明注入了不少的先進的管理思想和理念。
但是，最近幾年以來，伊利、蒙牛先后依靠規模超過自己后，受中國乳品行業大環境所致，特別是蒙牛們的成功模式的刺激，光明顯然也開始走上了一種依靠規模制勝的粗放式經營模式，并逐步放棄其原有的精耕細作的理念。短短幾年，光明在全國兼并的地方企業達到了驚人的400余家。對此，俞表示，這無疑會對企業的基礎管理工作有所放松。
而且，在光明的企業規模不斷擴張的情況下，企業的盤子勢必越來越大。如此，企業的戰略掌控能力——對不斷增加的分公司的掌控和管理的能力也就顯得非常重要。麥肯錫作為全球最為知名的戰略咨詢公司，一直與光明乳業關系密切，似乎也能看出光明的管理層對這一問題的關心。事實上，麥肯錫們確實也為光明帶來了非常先進的管理理念，如ERP、信息管理理念等等。
相比之下，麥肯錫給光明乳業開出的另一個理念則尤其吸引人的眼球：“輕資產戰略”——光明通過控股地方乳品企業，輸出管理、技術和品牌獲取利潤，自己則專注于產品研發、銷售、服務與品牌推廣。很顯然，麥肯錫開出的這一管理藥方明顯是針對光明乳業不斷在各地擴張的背景。麥肯錫想通過這種類似OEM式的管理方式來加強對分公司的管理。這種創新式的方式不能不說先進。但很明顯這個是需要光明有很強的戰略掌控力為前提的，對乳品企業而言，特別是對質量的監控，顯得非常重要。
但是，“一方面，由于企業盤子的加大，管理的難度日益提升，另一方面，光明卻在一定程度上忽視了基礎管理，忽視了對分公司的管理。只是強調了向分公司要利潤這一點，而并沒有在品牌管理，危機處理，業務流程的控制方面對分公司采取任何的措施，這種典型中國式的兼并方式完全沒有把光明的所謂核心競爭力放在戰略性的地位上，所以，對光明品牌而言是‘成也蕭何，敗也蕭何’。只能是讓人惋惜。”一位不愿具名的管理咨詢專家在接受記者采訪時點評道。
上海藍程咨詢有限公司董事長俞伯偉表示，其實光明乳業的問題應該是中國乳業甚至是中國本土企業普遍存在的一大問題，很多企業在對分公司的管理上面甚至做得比光明還差，“光明之所以被曝出來，只能說明光明的保安能力比別的企業差了些”。
中國人民大學勞動人事學院彭劍鋒教授認為，像光明這樣子公司眾多、產權關系比較復雜的企業，管理起來，難度確實比較大。“一方面集團總部對子公司控制過死則約束了子公司的活力，另一方面集團總部放權過度則容易使子公司形成諸侯、失去控制，給集團帶來風險。”但無論如何，光明應該至少做到兩點：一、完善治理結構、規范決策體制；理順集團公司與子公司的關系；強化集團派出董事的責任意識，提高董事的領導能力；對子公司的經營者進行有效的激勵和監控。建立目標責任與定期述職報告制度；二、對子公司實施有效的戰略監控，要實時了解子公司的動態。
文化相融是關鍵
除了基礎管理工作不到位以外，光明企業文化也有很大的問題，同樣是那位不愿意具名的咨詢業人士說。
據記者了解，光明乳業在擴張初期，曾經強行要求地方企業推行光明的先進管理理念和體系，但是其做法遭到了地方企業的強烈反對，甚至有傳聞說光明派往天津分公司的總經理被過激員工打斷了腿的刑事案件發生。記者本想就此向光明總部求證時，要么是其相關人員拒絕評論，要么就是電話無人接聽。
光明的管理輸出遭遇重重困難，除了被兼并的地方乳品企業有維護現有的利益格局的考慮之外，更多的是從一個側面反映出光明的企業文化還做得遠遠不夠。這從一定意義上就形成了集團總部與地方企業的“集而不團”現象，華南理工大學教授、著名組織理論專家陳春花教授在接受記者的采訪時對此評價說。
企業文化在企業經營管理中的作用顯然是不言而喻的。相當多的企業在兼并或者是合資合作的過程中，都把文化力是否能夠融合作為一個非常重要甚至是具有一定的絕對性的選項來考察。
比如說在企業文化方面做得非常成功的海爾集團，其在每次完成兼并后，首先要做的就是派出一個由集團副總裁或者是企業文化負責人帶隊的企業文化宣講組進駐該企業，通過一個星期或者更多的時間的封閉式宣講，向被兼并企業集中灌輸海爾的企業文化、遠景目標等等，使被兼并企業的員工能夠全面認識、并接受海爾的文化和理念，使海爾的集團總部和各地分公司能夠對海爾的文化形成統一的認識。
但是，在市場的誘惑下，“在市場份額就是一切”的指導思想下，光明乳業顯然是過于追求速度而把企業文化這一門必修課給落下了，乳業咨詢專家俞伯偉表示。
在對分公司的管理過程中，“文化理念的整合與牽引”非常重要。必須“通過企業文化理念的整合與管理，確保集團企業文化和核心價值觀的內在統一性。”，“通過建立文化傳遞系統，將集團文化延伸到子公司并滲透到子公司的組織與員工基本行為規范中。”中國人民大學彭劍鋒教授如此表示。華南理工大學教授陳春花也表示，“形成統一的經營理念和企業文化，直接關系到企業集團的凝聚力”，“企業應切實轉變組織成員的觀念，優化組織整體文化體系來推進技術、產品、服務的優化，以獲得和保持企業良好的競爭力”。
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