董事會導師制--一項提高非執行董事水準的策略

　　作者：亨利-特里克斯(Henry Tricks)

　　還在不久之前，成為公司非執行董事與加入高級紳士俱樂部并無多大差異。

　　那是個社交聊天的好去處，但你也用不著經常出現。你身處趣味相投、而且有影響力的人群當中，與他們相熟或許對你自己的生意有好處。不過首先需要注意的是，把頭低下來

，不要表現得那么咄咄逼人。

　　然而往日不再。一方面，美國薩班斯-奧克斯利法案(Sarbanes-Oxley) 和英國的公司治理綜合守則(Combined Code)分別為美國和英國的上市公司帶來壓力。另一方面，股東也變得越來越激進，再加上人們對帕瑪拉特(Parmalat)式的丑聞曝光越來越擔心，使得加入董事會變得簡直就像親自上火線一樣。

　　正因為如此，所謂的“董事會導師制”作為一項提高非執行董事水準和地位的策略正得到迅速發展。根據這項策略，經驗老到的董事成為有償顧問，指導商界具有潛力的杰出人士，后者希望“滿師”后進入非執行董事的內部圈子。

　　這些專業的“父輩”并不全是最成功的企業領袖，但從他們一長串令人印象深刻的頭銜中，就能看出其不凡的資歷和經驗，尤其是其中的英國人。

　　他們中包括：英國電信(British Telecommunications)前首席執行官彼得邦菲爾德爵士(Sir Peter Bonfield)、英國機場管理局(BAA)前首席執行官約翰伊根爵士(Sir John Egan)、渣打銀行(Standard Chartered)前董事長帕特里克吉勒姆爵士(Sir Patrick Gillam)、公司治理大師德里克希格斯爵士(Sir Derek Higgs)、葛蘭素史克公司(Glaxo)前首席執行官理查德賽克斯爵士(Sir Richard Sykes)、聯合利華(Unilever)前董事長兼首席執行官尼爾菲茨杰拉德(Niall Fitzgerald)。來自歐洲大陸的有：雷普索爾石油公司(Repsol)前董事長奧斯卡范朱爾(Oscar Fanjul)、巴黎百富勤公司(Paribas)前董事長兼首席執行官安德魯拉維-朗(AndréLévy-Lang) 、Aegon保險公司前董事長兼首席執行官雅伯彼得斯(Jaap Peters)。

　　將這群企業明星網羅在一起的是一位瑞典人克里斯特斯文森(Krister Svensson)。這位前獵頭公司職員在布魯塞爾成立了職業管理國際公司(Career Management International)。他認為自己是位企業“星探”，尋找那些需要董事會經驗的非執行董事。他將這些新一代的董事會領袖與上述“導師”配對，并向后者支付他所稱的“象征性”費用。

　　有些獵頭公司對這一概念嗤之以鼻，他們認為，不管有沒有幫助，有才能的高管都會晉升到頂級職位。但也有一些人認為，現在正是為歐洲董事會注入新鮮血液的時候，鑒于目前更為嚴格的公司治理環境，有抱負的董事會成員需要一切可能的幫助。斯文森先生表示，企業支付6.5萬歐元(79132美元)把它們選定的高管送來參加這一項目，其中包括1至6次輔導課程，并尋找加入董事會的合適機會。

　　聯合利華準備試一試，它打算從1.8萬名管理人員中挑選兩位“最杰出者”來參加這一項目。其人力資源主管桑迪奧格(Sandy Ogg)表示，公司希望通過輔導使這些管理人員為聯合利華之外的董事會生涯做好準備。他相信，比起在毫無準備的情況下就把他們扔進董事會的復雜事務中，培訓會更好。他說，“你當然可以采取適者生存的方法，他們都是些具有適應能力的聰明人，很可能自己就模出門道來。但是如果你有一個能陪你一起思考的人，你就能學得更多一點。”

　　作為最初的導師，彼得邦菲爾德爵士發現，一些有抱負的非執行董事是多么的經驗不足。他首先輔導了一位來自某個歐盟國家的前政府部長，他的主要商業資歷是處理私有化事宜。彼得爵士表示，這位部長的錯誤觀念表現在兩方面。首先，他覺得董事會成員的角色是插手執行事務。其次，他認為，如果董事會出現問題，最好的解決辦法就是訴諸媒體(許多政府官員也這樣認為)。

　　彼得爵士表示，他不會積極地試圖將他所輔導的學生安插到某個董事會中。但他相信，經過一年的指導課程和反饋，他能幫助他們變得更稱職。

　　但是對于自己在英國電信的那段日子，彼得爵士多有辯護之詞。2001年他在英國電信股價飆升后再狂跌的背景下獲巨額報酬離職。但他認為，經過在電信領域37年的摸爬滾打，自己還是知道一點東西的。“我經歷過你能想到的所有波折起伏，”他說。譬如，當瑞典電信公司愛立信(Ericsson)——他是該公司的董事會成員——于2002年進行價值300億瑞典克朗(39億美元)的拯救性配股發行時，他是唯一擁有這方面經驗的董事。“這種事情我做了5次，”他不無傷感地說道。

　　如果說這種師徒計劃幫助了高管個人，彼得爵士認為，它也通過擴大董事會接班人來源，從更廣闊的意義上有助于商業的發展。“問題是，大多數企業只雇傭已經是董事的人擔任董事一職。所以，能被拍中肩膀的人，都在一個固定的圈子里。”他相信其中有些已變得僵化。“你更需要不同的組合。年輕人可能經驗不足，但他們會帶來新想法。老年人會變得越來越保守、世故。他們更擔心潛在的不利之處，而不是潛在的好處。”

　　那么，在彼得爵士培養這些非執行董事的短暫期間里，他都教他們些什么呢？他說，第一件事，他們應該決定自己在董事會里是擔任警察角色還是顧問角色。他們應當在策略問題上提供幫助——正如他所指出的，“你經常在處理緊急事務，而非重要事務”，并且他們應當準備好要敢于直言。

　　斯文森先生則談及“董事的魔法”，他認為這隨著國家的不同而不同。“要成為一名有效的非執行董事，絕不僅僅是要稔熟希格斯所講的那一套或上市規則，”他說，“它還在于你的行為。”經驗不足的董事會成員可能需要咨詢如何與一個盛氣凌人的董事長相處，或者如何應對意想不到的盈利警告。

　　他指出，歐洲的董事會成員普遍缺乏培訓。“在德國，你在任何地方都找不到有關公司治理的課程，”他說后便露齒一笑。

　　導師計劃除了為高管們提供這方面詳細的專門知識外，還提供另一項東西——最好的推薦人。斯文森先生承認，對雄心勃勃的董事會成員而言，該計劃的好處之一就是他們有幕后活動的機會。

　　譬如，如果導師們被要求的話，他們可以幫助一家英國公司的董事長對其客戶進行背景調查。斯文森先生認為，這或許很有幫助。

　　但直到目前為止，他的職業管理國際公司(CMI)還在試圖把該計劃的第一位高管安插到董事會中。其客戶名單看上去很不錯，但他們未必都會進入董事會。這些客戶包括一位50歲的總裁，管理著營業額達60億歐元的部門，屬于全球最大的一家食品和消費品集團旗下，該高管具有多年海外經驗，并會說4國語言；另一位客戶42歲，是某個全球排名前10位的銀行主管，負責國際零售銀行和商業銀行業務；還有一位43歲的執行董事，其所在的飲料公司在富時100指數(FTSE 100)榜上有名，他負責30億歐元的銷售。

　　讓這些人進入中上級管理階層(即有時被稱為商界的“杏仁蛋白軟糖層”)，讓他們坐上通常為首席執行官和首席財務官預留的位子，可能將有助于董事會的多樣化，并創造更富有活力的管理層。

　　但除非董事會雇傭這些人作為回應，否則現在要說導師計劃是否屬于一時的風潮還為時尚早。

　　導師制的魔力

　　監管壓力的加大以及擴大非執行董事人才來源的需要意味著，企業必須為董事會準備好更年輕的管理者。為此，企業導師制便應運而生：

　　這種做法的優點包括：

　　-一套迅速學習“董事魔法”的方法；

　　-一群受過訓練的非執行董事，敢于暢所欲言。

　　譯者/方志燕

　　（來源：英國《金融時報》）