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宮惠民/文
當(dāng)一家公司由一個極富遠(yuǎn)見和氣魄的領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)建，或者白手起家(IBM的沃森、海爾張瑞敏等)，或者在企業(yè)變革時大刀闊斧(GE的杰克·韋爾奇、IBM的郭士納等)，開拓出一番全新事業(yè)的時候，創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)人的思想勢必深深影響公司的發(fā)展。這樣的情況下，公司發(fā)展特定階段的文化中通常會留有創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)人思想的影子，創(chuàng)始人的價值觀、信仰、興趣
和愛好、性格、習(xí)慣、風(fēng)格……會直接決定公司的企業(yè)文化。
在這樣的發(fā)展時期，創(chuàng)始人已經(jīng)成為企業(yè)界明星的時候，往往其個人魅力對公司品牌的樹立，對吸引人才，都會起到很大的吸聚作用。張瑞敏是中國企業(yè)界的明星，他的個人領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格，個人魅力肯定對吸引人才加入海爾起到很大作用。張瑞敏提出的“人人是人才，賽馬不相馬”的用人理念，“國門之內(nèi)無名牌”的品牌理念，“擁護永遠(yuǎn)是對的”的服務(wù)理念等，成為海爾文化的核心內(nèi)容。
然而，海爾畢竟要存在下去，要進(jìn)入全球500強，要成為“中國的GE”，還需要太長的路要走。企業(yè)英雄的個人魅力不可能永遠(yuǎn)影響一個企業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)面臨創(chuàng)新和改革(我們常用“第二次創(chuàng)業(yè)”來陳述)時，這種創(chuàng)始人的個人思想勢必會成為組織變革和發(fā)展的桎梏——盡管每個聲名赫赫的企業(yè)家都為自己公司的企業(yè)文化標(biāo)榜上“創(chuàng)新、變革”的烙印，在公司的每個角落張貼上種種條幅。
而事實上，并非只是海爾，IBM發(fā)展早期也經(jīng)歷過英雄崇拜的階段。在老沃森時代，作為創(chuàng)始人的老托馬斯·J·沃森的影子在IBM就無處不在。老沃森的家長制管理、嚴(yán)格的股票期權(quán)計劃，甚至于公司聚會禁止喝酒的制度以及主張雇員是已婚人士制度等等，都成為IBM文化基因的一部分。
沃森家族締造了IBM的輝煌，沃森式文化也直接導(dǎo)致了IBM在多變的市場環(huán)境下成為一只臃腫而虛弱的大象，象征美國精神的藍(lán)色巨人正在慢慢死去。1993年，拯救IBM的重任落到了從IBM公司外聘請來的CEO郭士納身上，接過帥印的郭士納決定重造IBM。他要挑戰(zhàn)老沃森的英雄色彩及其留下的IBM津貼文化，他要“邀請IBM所有員工來改變IBM的文化”，他要建立“讓工作業(yè)績來說話”的績效文化和成熟的激勵機制而使IBM煥發(fā)新的生命力。
老沃森和小沃森時代，IBM公司工資待遇制度的特色是：工資待遇集中在薪水而獎金和期權(quán)少，工資待遇差別小，過于強調(diào)福利——這是典型的沃森家族的管理哲學(xué)，家族式的管理模式為IBM所有員工提供了有保障的環(huán)境。郭士納的入主使得IBM的用人文化從強調(diào)平等和共享向以績效為導(dǎo)向過渡，這可以被看作是IBM復(fù)興的根本原因所在。
現(xiàn)在，IBM公司已經(jīng)建立一套完善的績效文化，激勵員工發(fā)揮各自的才華�，F(xiàn)行的浮動工資制，一切以員工的績效為考核標(biāo)準(zhǔn)，而不論員工是否忠誠或資歷如何。每名IBM的員工，都要制定各自的“個人業(yè)務(wù)承諾”(PBC, Personal Business Commitment)，為自己未來的工作目標(biāo)立下軍令狀。公司將從員工PBC的業(yè)績完成情況、執(zhí)行力度和團隊精神三個方面進(jìn)行綜合考核，并直接決定和影響員工未來工資的漲幅和獎金等待遇。
除了富有競爭力的薪酬，IBM公司的培訓(xùn)體系也堪稱一流，吸引了無數(shù)人才加入。IBM奉行科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜瞬排囵B(yǎng)策略：增加資訊科技的應(yīng)用能力，提升全球智庫綜合能力，知識管理的落實，跨越疆界的人才培養(yǎng)計劃，鼓勵多元化的人才發(fā)展。IBM建立了極為出色的員工培訓(xùn)體系，在公司的新員工培訓(xùn)中流行一句話“無論你進(jìn)IBM時是什么顏色，經(jīng)過培訓(xùn)，最后都會變成藍(lán)色”。IBM每年用在員工培訓(xùn)上的投資非常巨大，約占每年營業(yè)額的1%-2%。每名員工每年至少會有15-20天的培訓(xùn)時間。從新員工培訓(xùn)，到經(jīng)理人培訓(xùn)，到“接班人計劃”，最后成長為全球化的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，IBM竭力為每一名員工提供學(xué)習(xí)與成長的機會，幫助員工不斷獲得職業(yè)生涯的成功。
如今，IBM完善的薪酬體系、健全的培訓(xùn)機制、多元文化和國際化的工作氛圍、暢通無阻的溝通渠道、工作與生活的平衡理念等眾多管理系統(tǒng)，已經(jīng)完全取代了企業(yè)英雄的家族式管理風(fēng)格，成為IBM長期健康發(fā)展的保證。
可喜的是，海爾正在主動尋求從英雄崇拜到文化和制度建設(shè)的轉(zhuǎn)變。海爾已經(jīng)初步建立了適應(yīng)海爾發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略。海爾現(xiàn)行的人力資源戰(zhàn)略包括：為國際化的企業(yè)培養(yǎng)國際化人才、賽馬不相馬、經(jīng)營與挑戰(zhàn)自我三大戰(zhàn)略。作為一家只有20年歷史的企業(yè)，海爾放眼全球培養(yǎng)適應(yīng)國際化發(fā)展的人才；在海爾的用人和激勵機制中，認(rèn)為人人是人才、賽馬不相馬(公開公正公平的競爭)，在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗，海豚潛下去越深，跳得也就越高(沉浮升遷機制)，定額淘汰(GE韋爾奇的“區(qū)別考評制度”)，并對員工按照業(yè)績進(jìn)行即時激勵。海爾大學(xué)校長鄒習(xí)文說：“現(xiàn)在，海爾已經(jīng)有了穩(wěn)固的文化，海爾文化已經(jīng)成為吸引人才并保持公司持續(xù)發(fā)展的主要力量�！�
(宮惠民，著有《用人大師》、《與龍共舞》等管理著作）
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