無形的管理資源：中外優(yōu)秀企業(yè)共同的精神文化

　　鄭州大學(xué)升達(dá)學(xué)院 朱雪芹

　　摘要：企業(yè)精神是企業(yè)的無形管理資源。本文主要從企業(yè)精神的內(nèi)涵、企業(yè)精神的重要性出發(fā)，重點(diǎn)探討中外企業(yè)優(yōu)秀的共同的企業(yè)精神。文章整合了中外成功企業(yè)的企業(yè)精神，以期引發(fā)中國企業(yè)家們的思考。

　　企業(yè)精神是企業(yè)文化的內(nèi)核和核心，它是從企業(yè)文化提煉處出來，在企業(yè)占統(tǒng)治地位的思想觀念、立場觀點(diǎn)和精神支柱。它已經(jīng)形成，又指導(dǎo)企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)精神亦是一群體意識，可增強(qiáng)職工對企業(yè)的信任感、自豪感和榮譽(yù)感；可以使職工形成共同的目標(biāo)感、方向感和使命感；可以對職工產(chǎn)生激勵力、凝聚力和鞭策力；它是思想政治工作、科學(xué)管理和精神文明建設(shè)的結(jié)合點(diǎn)，起到“一石三鳥”的作用。企業(yè)精神是一種無形的管理資源。

　　美國管理學(xué)家彼得-杜拉克提出，企業(yè)管理不僅是一門科學(xué)，還是一種文化，它是有自己的價(jià)值觀、信仰、工具和語言的一種文化。這些文化將是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。世界大多數(shù)成功的企業(yè)，不是物質(zhì)技術(shù)設(shè)備優(yōu)越，更重要的是經(jīng)營管理方法的成功，而這些方法又是企業(yè)文化的產(chǎn)物。從IBM、思科和英特爾到中國的海爾最終確定“客戶至上”的經(jīng)營理念和“服務(wù)客戶”的價(jià)值取向看，產(chǎn)品競爭是由技術(shù)競爭力決定的，技術(shù)競爭力是由制度競爭力決定的，而制度和物質(zhì)無非是物化了的企業(yè)精神的存在形式。因此，可以說企業(yè)精神才是第一競爭力，誰擁有正確的、不斷創(chuàng)新的理念，誰就具有最強(qiáng)的競爭力。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下的中國企業(yè)要想在競爭中贏得優(yōu)勢，就必須結(jié)合自身的情況和環(huán)境，建立獨(dú)具特色的企業(yè)精神文化來提升企業(yè)的競爭能力。以下一些中外優(yōu)秀企業(yè)的精神文化可資借鑒

　　一、守信是基礎(chǔ)，承若必實(shí)現(xiàn)。

　　誠實(shí)守信是中華民族的傳統(tǒng)美德，但在建立市場經(jīng)濟(jì)的過程中，許多陳腐觀念受到?jīng)_擊，同時(shí)，誠實(shí)守信的道德標(biāo)尺也遭到破壞，種種失信行為拉響了信用危機(jī)的紅燈，對企業(yè)的發(fā)展造成了嚴(yán)重威脅。眾所周知，現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)是一種信用經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)代商業(yè)社會是一種契約社會，企業(yè)與企業(yè)的交往是建立在共同遵守和相互信任的基礎(chǔ)上，誠實(shí)和守信是商業(yè)倫理的基本要求，是建立、維系市場經(jīng)濟(jì)秩序的道德基石。違約、欺詐，不僅給交易各方帶來損失，而且還會弄巧成拙，搬起石頭砸自己的腳。例如三九集團(tuán)，在資本運(yùn)作中，占用上市資金，虧欠銀行巨資，失信于股東和相關(guān)利益人，結(jié)果使經(jīng)營陷入危機(jī)。相反，加拿大的賴克曼帝國，是一家房地產(chǎn)公司，猶太血統(tǒng)的賴克曼父子在經(jīng)商中一諾千金，一旦與客戶簽訂完房產(chǎn)投資合同，公司就會毫厘不差的執(zhí)行。在多倫多的房產(chǎn)圈中有種說法；“只要與賴克曼父子握過手(簽訂合同)，就可以放心睡大覺。”由于賴克曼父子的誠信待客，迎來了賴克曼的欣欣向榮，盡管4年內(nèi)公司將租金上調(diào)350%，而承租者趨之若鶩，他們都希望在房租便宜時(shí)簽訂長期合同，住進(jìn)房價(jià)最高檔次最高的加拿大第一大廈，從而奠定了它加拿大第一大房地產(chǎn)企業(yè)的地位。

　　二、讓企業(yè)充滿愛的精神。

　　愛的精神即愛你的顧客、愛你的員工，盡心盡力使他們滿意。美國的凱姆朗公司是一家很小的服務(wù)性公司。他的業(yè)務(wù)是為住宅的草坪施肥、噴藥。公司的經(jīng)理杜克遵守父親傳給公司的信條：“我們的人第一，顧客第二，這樣做，一切都會順利”。他不僅要求員工盡心盡力為客戶服務(wù)，而且時(shí)時(shí)和員工在一起，和他們談心，解他們的困難，讓員工參與決策，營造環(huán)境讓職工有家的感覺，在公司工人被稱為“草坪養(yǎng)護(hù)專家”受到企業(yè)管理層的尊重。工人們對杜克非常尊重，他們把公司作為自己的“家”，全心全意為公司服務(wù)、為顧客服務(wù)。凱姆朗公司員工對客戶愛的服務(wù)，贏得了顧客的信任，顧客們常常上班、外出時(shí)讓公司噴藥施肥，顧客回來后據(jù)門上留下的紙條來判斷凱姆朗公司的人是否為其服務(wù)，紙條上寫著：“藥液未干前請不要在草坪上坐臥。”一句話打動了顧客的心，信任感隨之而生。同樣，沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)人不無感慨的說：企業(yè)誰是第一，顧客！但是要想讓沃爾瑪?shù)乃�有顧客都�?dāng)成上帝的話，我們就必須善待和尊重我們的員工。“愛出者愛返，福往者福來”。給人以愛，賜人以福，而最終愛心和福祉又會回到你身邊，何樂而不為？

　　三、順乎民意，合乎人性。

　　一個(gè)企業(yè)的方針政策，順民心合民意，就會獲得企業(yè)員工和廣大公眾的理解和支持，正所謂水能載舟，亦能覆舟。一個(gè)企業(yè)的營銷方略，服務(wù)項(xiàng)目合乎民意，就能引起消費(fèi)者的共鳴，美國加州曾出現(xiàn)一股淘金熱，農(nóng)夫亞默爾也跑去碰碰運(yùn)氣，礦山上氣候干燥，水源奇缺，找金子的人們常常抱怨道：“要是誰愿意給我一杯水，我愿意給他一枚金幣。”亞默爾聽在心里便打起水的主意，不找金子找水源，結(jié)果許多淘金者金子沒找到，腰包的錢掏出來讓亞默爾賺了。淘金人賺了淘金人的錢，足以啟示我們：投以人們最迫切需要的，得到才是最大的。美國著名作家杰克•倫敦在自傳體小說《馬丁•伊登》中有感而發(fā)：游子跋涉路縱橫，饑腸一飯值千金，他年若遇拓荒者，也置茶飯送一程。做生意何嘗不是如此？所謂“饑腸送飯，口渴送飲”，既是為人之道，又是生財(cái)之道。

　　四、以人為本，關(guān)注員工成長和健康。

　　當(dāng)代企業(yè)的競爭，不僅是產(chǎn)品質(zhì)量的競爭、技術(shù)的競爭，其實(shí)質(zhì)是人才的競爭。惠普在關(guān)心人力資本方面做的非常出色。惠普擁有多樣化的員工及由此而來的多樣化的思想，這是惠普競爭優(yōu)勢的主要來源。惠普認(rèn)為，發(fā)揮員工多樣化優(yōu)勢的前提是每個(gè)員工無論種族、性別、年齡、宗教信仰、性格取向和身體殘疾，都要得到公正待遇。為保證員工工作中的安全與健康，惠普提出，按職業(yè)和健康政策，打造環(huán)境安全、健康管理系統(tǒng)，短期目標(biāo)是傷害事故每年遞減，長期目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)工作場所零傷害事故。在個(gè)人成長方面，惠普通過很多項(xiàng)目來幫助員工取得職業(yè)和個(gè)人生活的雙重成功。如惠普專門設(shè)立工作生活項(xiàng)目，為員工工作和生活中的問題提供專家咨詢，消除壓力，放松心情，正確設(shè)計(jì)自我。正因如此，惠普被美國《商業(yè)道德》雜志評為2003 年度100 名最佳企業(yè)公民的第二名。

　　五、正確決策，巧于運(yùn)籌。

　　決策就是從眾多的方案中選擇最優(yōu)方案的過程，即做事應(yīng)三思而后行。當(dāng)今企業(yè)處在一個(gè)復(fù)雜多變的外部環(huán)境中，其經(jīng)營的成功不僅取決于作業(yè)效率，而首先取決于領(lǐng)導(dǎo)者所做的決策。因?yàn)闆Q策的失誤是方向上的失誤，方向是錯(cuò)的，跑的越快，離目標(biāo)越遠(yuǎn)，正所謂南轅北轍，出力不討好。但正確的決策并不是裹足不前、瞻前顧后、前怕狼后怕虎，而是把決策建立在大膽、心細(xì)、客觀務(wù)實(shí)的基礎(chǔ)上。杜邦公司之所以演變了200 多年的輝煌史，固然與生產(chǎn)軍火有關(guān)。但更在于他的“金蟬脫殼”之決策。第一次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束，杜邦家族被譽(yù)為“死亡販子”，而杜邦幫也成了美國最可惡的名字，可想其處境艱難。企業(yè)最直接的出路就是轉(zhuǎn)產(chǎn)，總裁皮埃爾經(jīng)過深思熟慮大膽決定：要把公司創(chuàng)建成為一個(gè)一流的化學(xué)工業(yè)帝國。這一決策正好抓住美國市場的空白，當(dāng)時(shí)國內(nèi)投資者關(guān)心的是證券、鋼鐵、汽車，無人想到化學(xué)制品的豐厚利潤。轉(zhuǎn)產(chǎn)后不久公司集團(tuán)推出了一種用途極為廣泛的產(chǎn)品—尼龍。從此尼龍給杜邦公司帶來了數(shù)不盡的財(cái)富。歷史證明，大膽正確的決策，就一定能夠讓企業(yè)贏得成功。

　　六、開源節(jié)流，關(guān)注成本。

　　經(jīng)商積累資金的方法之一是“開源節(jié)流”。開源就是增加收入，開發(fā)財(cái)源；節(jié)流就是減少開支。霍英東先生成功后，有人對他的經(jīng)歷用16字來概括：“白手起家，艱苦創(chuàng)業(yè)，名成利就，愛國愛鄉(xiāng)”。大凡成功的商人，在開源的同時(shí)與他們的善于積累即節(jié)流是分不開的。他們認(rèn)為，沒有一元，就沒有100元。所以凡事精打細(xì)算決不浪費(fèi)一分錢。該用就用，不該用的決不出一分。美孚公司董事長洛克菲勒視察一個(gè)工廠時(shí)，他觀察了一會兒5加侖火油罐的封裝過程。發(fā)現(xiàn)每只油罐用40滴焊料，洛克菲勒對工人說：“你沒有試過38滴嗎？，用38滴封幾個(gè)看看行嗎？”后來發(fā)現(xiàn)用39滴封的一只不漏。從此39滴成了美孚工廠的規(guī)格了。因此到晚年，當(dāng)有人想起這些節(jié)約的方法時(shí)，他總是自豪的說：一大筆錢，全都是我們這樣省出來的。

　　七、企業(yè)發(fā)展與社會進(jìn)步共生。

　　投之以粟，報(bào)之以桃，關(guān)注弱勢，雪中送炭，取之于社會，用之于社會，企業(yè)與社會共生，這都是企業(yè)精神的范疇。守之者則昌，違之者則亡。世界500強(qiáng)之一的默克公司曾經(jīng)投入巨資開發(fā)生產(chǎn)一種根本不能賺錢的產(chǎn)品用于治療河盲癥，免費(fèi)送給買不起藥的拉美國家的貧民，解除了很多患者的痛苦。有人曾問，默克公司為何投巨資開發(fā)一種不賺錢的產(chǎn)品時(shí)，默克公司的領(lǐng)導(dǎo)人回答是，當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)一種新藥可以用來治療一種可以把人折磨瘋的疾病時(shí)，唯一符合企業(yè)倫理的選擇是：去開發(fā)這一產(chǎn)品，他還說，第三世界的人們會記住默克公司所做的貢獻(xiàn)，一定會對公司心存感激。在公司的長期發(fā)展中，管理層已經(jīng)意識到，此類行為是公司長期戰(zhàn)略優(yōu)勢的來源。

　　八、企業(yè)與環(huán)境共贏。

　　新型的企業(yè)應(yīng)是遵守社會生態(tài)觀念，自覺兼顧企業(yè)利潤、顧客需求和生態(tài)環(huán)境的保護(hù)三者之間的關(guān)系，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的、價(jià)格合理的、適合需要的產(chǎn)品，節(jié)約資源，消除污染，正確引導(dǎo)消費(fèi)，為提高人類的生活質(zhì)量、造福子孫后代去開拓進(jìn)取。惠普公司為保護(hù)環(huán)境，專門制定了環(huán)境保護(hù)的測評指標(biāo)。這些指標(biāo)很具體，如：對電力能源消耗、天然氣用多少、二氧化碳的排放量、廢物處理都做了詳細(xì)的規(guī)定。惠普公司把消除產(chǎn)品、生產(chǎn)過程和供應(yīng)鏈上的企業(yè)對環(huán)境的負(fù)面影響作為環(huán)保的主要內(nèi)容。為此，公司開發(fā)了一套“面向環(huán)境的產(chǎn)品設(shè)計(jì)”，力求為顧客提供滿意產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，減少產(chǎn)品和服務(wù)對環(huán)境的負(fù)面影響。惠普為消除供應(yīng)鏈上的企業(yè)對環(huán)境的負(fù)面影響，將供應(yīng)商納入其環(huán)保體系中，要求供應(yīng)商和自己采用相同的社會和環(huán)境政策。惠普把環(huán)保責(zé)任納入企業(yè)的戰(zhàn)略高度，把他作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的一部分。惠普公司這種對環(huán)境高度負(fù)責(zé)的精神，贏得了用戶的好感，使他們成為企業(yè)的忠實(shí)支持者和產(chǎn)品的購買者。

　　總之，企業(yè)精神倫理，是一個(gè)古老而又現(xiàn)代的課題，值得企業(yè)家們?nèi)パ芯俊⑷ヌ剿鳎�并把企業(yè)精神建設(shè)納入商業(yè)倫理道德規(guī)范，吸收國內(nèi)外先進(jìn)的精神文化，結(jié)合自身，綜合提煉，形成獨(dú)特的精神理念，并通過持之以恒的踐行，推動企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。

　　1、楊鯤鵬.企業(yè)創(chuàng)新文化影響模式分析.南開管理評論，2004.03 (94)

　　2、Warren J Keegan. Global Marketing Management.清華大學(xué)出版社，2001.