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本報記者 郭為中 施春華 上海報道
陳玲生的到任注定不會輕松。
2005年5月，陳玲生正式成為新任畢博管理咨詢大中國區首席執行官。在這之前，他是畢博全球開發中心董事總經理，畢博中國區副總裁。技術出身的陳玲生并不缺乏管理經驗
，事實上，無論是過去在摩托羅拉，還是在畢博全球研發中心，他都身居管理要職。
雖然是全球領先的管理咨詢和系統集成公司，但畢博與他所服務的眾多客戶面臨著同樣的困境：效率不高、盈利狀況不佳。尤其是中國區業務，在過去四年，畢博管理咨詢在中國區的隊伍從20多人迅速擴張到近400人，而畢博全球研發中心更是從無到有擴張到現在近700人，中國區形成了超過千人的規模。迅速擴張導致了成本急劇增加，前兩年一直處于虧損境地。而在陳上任前夕，公司甚至被惠普即將收購的謠言纏繞。
理工背景的陳玲生顯得低調、謹慎，并不急著向外界詳細敘述他接下來即將對畢博中國業務做的種種調整，但顯然，他的心里已經有了一個逐漸明確的想法。他試圖把畢博當作自己的客戶，先來給自己做一個咨詢，規范內部工作流程、提高工作效率。
2002年加入畢博從此開始涉足咨詢業至今只有短短4年時間，但這并不妨礙陳玲生臨危受命，領導大中國區業務，他已經制定了實現戰略性擴張、有盈利擴張的新發展方式。別忘了，當年沒有任何IT背景的郭士納帶領著“一只腳已經踏進墳墓”的IBM，也成功地創造了股價上漲10倍的奇跡。
畢博全球CEO說：“將來中國是畢博的希望”，陳玲生能擔起如此的重望嗎？
訪談
問：擔任大中國區首席執行官以后，每天您都會考慮的一件事情是什么？
答：最大的一個挑戰來自人。包括怎么留住人，更重要的是怎么布局、怎么用好人。每個人都有自己的長處，要爭取把每個人放在最好的角色里，把團隊變得更有凝聚力、更有合作精神。
我們也推出很多新的企業文化，比如說使企業文化更加開放、更透明。但有一點，一旦我們立了制度，就要嚴格執行，每個員工都實行責任制。
問：您是技術出身，現在從事管理工作感覺有什么不同？
答：感覺非常好，當然會有一些挑戰。
從做管理的角度來看，無論工廠、制造業、咨詢業，基本的管理理念是一樣的。我的任務就是將團隊的組織結構構建得更完整，我不是來充當咨詢專家的，而是要更好地用人，把流程組織好，為員工提供更好的職業發展舞臺，為客戶提供更好的服務�，F在我要更多的接觸客戶。
我認為作為一個好的CEO，基本上他要把1/3的時間放在客戶和市場決策上，1/3花在人的身上，還有1/3時間花在日常運營和企業文化上，這是我認為比較合理的比例。
問：這一個半月時間里，您通過和公司管理層、員工的溝通，是不是形成了一些組織架構的調整計劃？
答：畢博大中國區是畢博全球的一部分，不是一個獨立的公司，所以我們的組織構架和全球是一致的，不會有大的變化。我接下來只是針對怎么樣有效發揮每個領導團隊的強項和興趣，取長補短，把團隊做得更優化。個別人事上會有一些調整，但不會有太大革命性的轉變。
在經營模式上，我們的市場局面已經打開，在全中國的咨詢行業里是成長最快的，人數擴充也很快。但現在，我們要著重盈利和持續性的增長，總部對我們還是不斷地投資，但我們要更注重對股東的回報。
問：實現盈利依靠什么手段來實現？
答：從人工成本來看，我們要和市場看齊，不能比市場高很多，不然就沒有競爭力了，這說明我們的人工成本還是有競爭力的。
降低成本，關鍵是要看如何在一定的成本下把項目做得更好，提高生產力。中國大部分項目都采取承包制，在這種方式下節省成本的方法，就是提高我們的生產力，以此來達到我們的效率。通過財務部門會給管理團隊提供很多信息，項目工作的內部流程一定要做好，這樣你就可以實現標準化，提高生產力。
另外，我們要提倡復用以及項目分享的做法。做一些項目管理數據庫，有積累就能提高效率。這都是對內的一種管理。對外，我們對客戶也要做好項目管理，要保質保量。
問：這就是您倡導的 “給自己做咨詢”的思想？
答：其實 “給自己做咨詢”不光我們在做，全球都在做，但我上任以后更加強化這點。
問：在業務規劃方面哪些是今后拓展的重點？與現在相比，側重會有所不同嗎？
答：前幾年我們要打開攤子，所以做大客戶，銀行、電信、鋼鐵、石油等，形成了大工業產業。
現在我們希望每個團隊自己做一些市場戰略�，F在，我希望我們的團隊不要盲目地去攻打幾個大項目，而是要做一些市場戰略。比如說，在電信方面，哪些客戶我們要重點抓，在這個客戶群里面，哪種項目可能將來更有前途，哪些是不賺錢的，我們未來還要不要做，哪些項目賺錢機會更大。
我們是給客戶做咨詢的，所以我們自己要做這方面的規劃，我們有這個條件。
我們也在考慮，一些新的行業我們要不要進去？我們和競爭對手的差距在哪里？我們的強項在哪里？有些領域里面有機會，但不是我們的強項，我們要不要進去？如果要進去，在這個領域里就要找更好的人來進行培訓，或者我們決定，這個不是我們的強項，干脆我們就不做了。我們要有自己的商業策略。
問：要盈利會不會提高價格？畢博的客戶構成中有相當一部分是國有企業和民營企業，您擔心價格的上升會造成客戶的流失嗎？
答：現在我們并不是要提價。我們不是“賣人頭”，而是賣我們的價值。打敗競爭對手，必須拿出我們的實力，特別是在做跨國公司項目的時候，現在總部都提供給我們足夠的資源，可以請全球的專家，客戶會愿意支付這筆錢，而且這樣也能把本地員工的素質提高。
問：您和總部用什么方式進行溝通，來取得總部的信任？
答：這次人事變動是總部提名，這就是對我的肯定。我在全球開發中心工作時，就和總部建立了良好的關系，這是一個優勢，他們對我非常信任。
而且，中國本身是一個非常有潛力的市場，畢博全球新任CEO哈利上任后不久就說，“將來中國是畢博的希望。”
問：過去畢博中國人才擴張的速度非常快，現在速度會不會放慢些？
答：放慢還是放快這個完全取決于市場策略。如果哪一個大單子需要招一大批人，馬上就招，而不是限定自己要絕對放慢速度。
但有時候比較難，因為咨詢行業不像制造業，可以做一個長期的計劃，做咨詢行業，贏的概率不是百分之百，所以你要準備可能會輸，這是做咨詢與做制造行業的不同。
問：畢博在中國的短期目標是什么？
答：短期目標是把內部流程整合得更好，把自己當作客戶為自己做診斷，也算是一項投資。同時，努力到外面拿單子，要有自己的方向，不能盲目，更好地做好市場分析，和競爭對手進行比較，找出哪里是我們的強項，對我們的強項進行重點發展。我們要擴張，要實現戰略性的擴張，有盈利的擴張。
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