空降兵如何軟著陸

　　作者：張翼

　　本報記者張翼 北京報道

　　選題策劃：劉元煌、張翼

　　主持人：韓曦晨 本報副總編輯

　　嘉賓： 安林 北京求是聯合管理咨詢有限公司總裁

　　趙阿興 北京振興之路國際文化交流中心總經理

　　景素奇 北京騰駒達管理顧問有限公司董事長

　　張建君 北京大學光華管理學院博士

　　楊光 《中外管理》雜志社執行主編

　　黃偉東 磊石跨文化發展有限公司總經理

　　陳司星 沃頓管理咨詢有限責任公司首席策劃咨詢師

　　江波 國美電器總部原企劃部部長、現圣火暖通商城總經理

　　吳堅忠 北京物美商業集團副董事長

　　人事相宜“空降”之前充分預估

　　《中國經營報》：同樣是這支讓人愛恨交織的深圳健力寶球隊，2004年在俱樂部欠薪長達8個月的窘迫境況下，原主教練朱廣滬能把球隊大腕們拿捏于股掌，游刃有余。輪到遲尚斌執掌教鞭，卻與主力球員水火難容、不可調和。屈從“球霸”(遲氏稱謂)而炒掉主教練，這在國內足球界實屬罕有。究竟是遲尚斌疏于管理，還是深圳健力寶球隊積重難返？遲尚斌究竟是捅破國內足壇“潛規則”的斗士，還是對球隊管理不當的失敗教練？由“遲尚斌事件”延伸開來，職業經理人在“空降”一家企業前應做出怎樣的預估？

　　景素奇：遲尚斌也好，職業經理人也罷，進入一家陌生企業時，都要進行理性的企業評估和自我評估。

　　企業的存在大致可劃分為7個階段：創業、成長、成熟、戰略突破、戰略轉型、問題爆發、關門倒閉。對自身，職業經理人要有明晰客觀的自我定位，評估自己，以對應企業發展的不同階段。企業的發展分階段，成熟的職業經理人也是術業有專攻。如果你始終抱有創業的激情，你可以自己創業，也可以以職業經理人的身份幫助別人創業；如果你是一個突破性的職業經理人，你就盡所能幫助企業去突圍解決問題。

　　深圳健力寶足球俱樂部屬于問題爆發型的“企業”，而在我看來，遲尚斌應該屬于創業型的職業經理人，并非化解問題的高手。遲尚斌在深圳健力寶足球俱樂部的表現我們通過媒體大體都看到了，他上任以來采取的一系列急風暴雨式的改革措施，收效甚微，以失敗告終。這顯示遲尚斌不會處理“企業”的人力資源，他沒有認識到一點，即人力資源的最高境界就是人和事都要匹配。他與深圳健力寶足球俱樂部就不匹配，與球員也不匹配，這些不匹配疊加在一起，造成了他的“空降”失敗。

　　意識決定行為，帶著動機和目的去尋找合適的企業，這樣的話職業經理人“空降”失敗的幾率會大大降低。職業經理人的定義目前也是含混不清，按照我的定義，就是對別人的工作負有責任的人，或者說對其他的人和事負有責任的人。將足球俱樂部比做企業，沒有問題，但它比一般企業有著更為艱難的治理程度。遲尚斌之所以出局，我覺得還他沒有認清楚進入俱樂部后所扮演的角色，以及自己職責的所在。

　　黃偉東：本人做過“空降兵”，國內國外的企業都待過，我的一點感覺，國內企業的利益相關性，比國外企業復雜得多。

　　利益群體之間千絲萬縷的勾聯，形成了企業組織機構的特殊屬性，這也就決定了信任關系是職業經理人進入企業的第一考量要素。職業經理人要考慮自己的手下，要考慮自己，要考慮企業，這三個“輪子”轉起來以后，才可能產生好的效果，否則會造成很多麻煩。比如大家說遲尚斌曾經那么出眾，當過國腳，帶領大連萬達得過全國冠軍。他是個優秀教練，但他沒有分析出健力寶隊的特性，沒能與球隊中的“大佬”們建立互信機制。

　　職業經理人進入企業中，要善于在糾纏不清的關系網絡里建立信任，信任打破了，可能你就會出局。信任建立起來，你離成功也就不遠了。

　　安林：職業經理人要修養出被老板尊敬的人格，需經過長時間的被信任。職業經理人在進入前，聘任你的老板已經為你定位好了，不是你自己一相情愿去定位的問題。

　　管理學上有個名詞叫“寡婦崗位”，“寡婦崗位”往往有可能就是職業經理人“空降”的位置。所謂“寡婦崗位”，無論誰來都不靈光。反過來講就是說，職業經理人到達崗位，發現是個“寡婦崗位”，怎樣使自己不成為犧牲品？如果企業的平臺或者機制沒有搭建好，職業經理人肯定融合不進去，職業經理人要與管理高層共同來創造平臺以讓自己變得游刃有余。

　　“空降兵”與“元老重臣”的博弈

　　《中國經營報》：一種分析認為，遲尚斌之所以敗走深圳，在于他“水土不服”，不擁有強勢球員的“資本”。有人調侃，身處陌生職場，樹親信是找死，不樹親信是等死。遲尚斌在帶來以親兄弟為主的新教練班組的同時，趕走了原有教練組成員。“空降兵”在進入企業之前，應注意什么？進入之后該如何果斷出手，理順與類似李瑋峰、李毅這些“元老重臣”的關系，逐步樹立威信，令行禁止？

　　張建君：志不強者智不達，言不信者行不果。遲尚斌多少還有“海歸”的背景，加上東北人特有的耿直率性，性格決定命運，造成了他的失敗。

　　簡而言說管理，不外乎管人和管事。遲尚斌是足球教練，他的管理技巧體現為管人，人管理好了，事也就成了。想當年，秦始皇統一華夏，六國民眾該鎮壓的鎮壓，不能鎮壓的就嚴加監管起來。絕對點說，管人大抵只有兩種方式：收買、粉碎。在管理球員這個大問題上，東北大漢遲尚斌不會“連哄帶蒙”，對于主力球員、“球霸”無力“粉碎”，從而不可能樹立主教練的絕對權威。收買不了、鎮壓不住，最后犧牲、粉碎的是職業經理人自己。

　　管理大師彼得·杜拉克認為，團隊建設失敗的一個主要原因是職業經理人固執地認為只有一種類型的團隊。人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。“職業經理人持續性”這一概念少有重視，事實上，對于良好的企業管理機構而言，持續性的作用舉足輕重。

　　景素奇：現在不是流行《水煮三國》嗎，我建議職業經理人不妨好好學學諸葛亮“空降”的做法。諸葛亮開始時躬耕田畝，心懷大志，經常以管仲、樂毅自比，但不為世人所識。經徐庶舉薦，劉備帶著關羽、張飛三顧茅廬，諸葛亮道出了三分天下的“隆中對”之后，出茅廬接受“雇傭”。雖然劉備與諸葛亮情好日密，但是此情此景讓關羽、張飛很不開心，也不服氣。

　　做了軍師的諸葛亮靠什么讓關羽、張飛心悅誠服？那就是火燒博望坡、火燒新野，兩把新官大火燒下來，個個都是以少勝多的典范，不由得關羽、張飛不附首聽命。應該看到，諸葛亮初出茅廬后的小試身手，建立了個人威信，震懾了關羽、張飛這些元老重臣。職業經理人的定位很重要，而諸葛亮的定位就很準，他把自己定在關羽、張飛之上，保證了絕對權威，然后以鞠躬盡瘁、死而后已的精神，開拓了蜀漢事業。諸葛亮的事例充分說明，職業經理人是靠業績說話的，不出業績，只有走人。

　　江波：目標遠大、活到當下。職業經理人的理想，要與具體形勢相結合，緊跟形勢者勝。沒有絕對的真理，沒有絕對的對與錯，只有合適的和先進的思維方式。與企業中的“元老重臣”相處，職業經理人要處理好四大問題，我個人總結為“一個中心、兩個基本角色、三個代表以及四個基本原則”。

　　“一個中心”指的是以資本或者說是企業利益為中心。“兩個角色”，職業經理人的角色意識要清晰，要牢牢記住自己的角色只是“打工者”，不要幻想和老板平起平坐，那不可能，即使你功勞再大。“三個代表”，職業經理人進入企業后要明確代表誰的利益？代表自己的利益還是代表老板的利益，還是代表企業的利益？“四個原則”指的是不與下屬爭利，不與同級或上級爭功，不與老板爭名，把握好這四個基本原則，職業經理人在“政治”上基本合格。現實中大量職業經理人的失敗，不是能力的失敗，而是做人的失敗、道德的失敗。如今人們都在談論“情商”的重要，所謂情商就是管理自己情緒、處理人際關系的能力。職場中，職業經理人要獲得較快成長，僅僅埋頭工作是不夠的，與“元老重臣”們建立良好的人際關系是獲得成功的重要因素之一。據報道，遲尚斌進入深圳健力寶不久，李瑋峰等人曾表示請他吃飯，聯絡感情，但是被遲拒絕。我認為遲不應該簡單放棄與這些大腕溝通的機會。

　　楊光：遲尚斌出局后曾經向媒體表露，他最大的遺憾是沒有將“大佬球員”李瑋峰開除。作為主教練，遲應該意識到李瑋峰這樣的國腳對深圳健力寶俱樂部的重大意義。遲尚斌的這番言論，至少說明他骨子里不承認大牌球員的價值。管理是門藝術，只有承認人的價值才可能理解、尊重人。

　　北京國安俱樂部的例子特別明顯，1995年北京國安達到了輝煌頂點，為什么？不是北京國安這個牌子值錢，而是當時它擁有一批黃金年齡的黃金球員。但到了1998年初時，北京國安7名主力球員轉會，俱樂部對此漠然相向，誰愛走誰走，絕不留跟我叫板的人，不留不守紀律的人，當時的北京國安很“橫”。但是經歷了轉會風波，北京國安一下子滑到了低谷，到現在也沒有完全恢復元氣。遲尚斌如果真的承認球員的價值，承認大牌球員的對俱樂部利潤或業績提升的價值，就不會簡單、魯莽到用硬碰硬的辦法去解決問題了。

　　看過《杰克·韋爾奇自傳》的人都知道，韋爾奇在GE做CEO期間絕口不提反官僚。當他功成名就，退休之后，萬眾敬仰的公開場合演講，韋爾奇旗幟鮮明地公然提出反官僚。韋爾奇聰明得近乎狡猾，如果他在立足未穩時大刀闊斧反官僚，最后的結果一定是被體制殘酷拿下，他也根本沒有機會去改變體制和機制。職業經理人也學會保護自己，自己活下來才可能去改變一切。職業經理人就是隨時準備走人的那種類型，沒有人要求你非要留在這里，但如果你在這，又不承認周遭環境，你不可能生存下去。

　　“空降兵”如何與“老板”博弈？

　　《中國經營報》：近些年來，隨著我國市場競爭不斷激烈化，不少家族背景的企業雖然也聘請了經理人，但也有不少老板批評中國的職業經理人缺乏職業操守；而許多原來職業經理角色的人，也紛紛自立門戶自主創業，許多人都覺得當“老板”的言而失信，不肯放權。那么，“空降兵”如何與“老板”和諧共存？

　　吳堅忠：日本企業界有一句名言：老板看部屬，3年看不透徹；部屬看老板，3天就摸清楚。

　　企業或者一個組織，選擇職業經理人時，老板當然在其中是最重要的，他要判斷企業現在面臨的是一個什么樣的狀況。如果找一個職業經理人，要選好時機、適時適度，到底這個人的能力是否適合？這由誰判斷？應該是老板。如果老板判斷錯了那么結果一定錯。后臺老板應該給予職業經理人短期利益、長期利益相結合的戰略目標。如果老板只給職業經理人一個短期利益，要求他在短期之內迅速出績效，急功近利是不行的。職業經理人有能力，老板又能有輔助以配套環境保障權益落實到位，這勢必為經理人創造良好的做事氛圍。

　　多一點欣賞，就少一點挑剔；多一點尊重與鼓勵�熒僖稽c批評與指摘。“空降兵”與老板，都要學會互相容忍、忍耐、寬容。發現問題是政績，直面問題是責任，研究問題是進取，解決問題是能力。老板與職業經理人，沒有你贏或我贏�熤挥须p贏或雙輸。

　　江波：老板與職業經理人的相處之道，不在于抹掉或改造對方的風格，而是成全雙方的真實自我。收入約等于付出就是理想狀態，老板與職業經理人的相處，平衡好了皆大歡喜，心態的平衡至關重要。

　　景素奇：我的一個朋友，最近離開原職到南京去做職業經理人，一個月就返回來了，為什么？他說老板對他的授權有問題，剛去這個企業時老板說的明明白白，職業經理人可以全權處理。有了尚方寶劍，他信心百倍地給大家布置任務，過了3天一打聽，沒人遵照指令去干，原因何在？人家說了，董事長不讓這么干，董事長另有指示。我的朋友很生氣，一拍屁股走人了。其實我認為，這家企業的老板在這個階段的做法，也沒有什么錯誤，放權是一個逐步的過程，如果一上來就什么事情都不管了，我認為他也不是老板了。

　　在傳統意義上老板是企業的所有者，給人感覺代表了企業的一切。其實換個角度看，老板只是企業組織中眾多需要相互配合的角色中的一個，只不過這個角色在不同的時期起的作用不同罷了。企業在發展成長過程中，必然會出現問題、危機和倒退，表現在企業效益下滑、人心渙散，甚至出現財務危機、瀕臨破產等等。這需要那些敢于冒險、有經驗且有大智大勇的職業經理人來扮演救火隊員的角色。老板請職業經理人就是來解決問題的，但解決問題有個過程，不可操之過急，否則只會得罪人，吃不了兜著走。老板與職業經理人之間也存在信息不對稱的問題，進入前，職業經理人對企業的內部信息了解太少，老板一方占優勢。進去以后，職業經理人慢慢熟悉過程了，在信息上越來越享有主動權，到最后老板越來越放心，這個時候這個職業經理人占主動權，決策容易了。

　　老板扮演領導者角色是指老板要達到無為而治。企業運轉發展到一定程度，不但經營工作納入了正常的軌道，就連管理工作也都日漸常規化、程序化，此時老板就應該逐步退出管理的角色，而把日常經營管理工作交由職業經理人進行。老板與職業經理人要溝通好，溝通好才能合作好。遲尚斌有經驗少智慧，所以做事效果不佳。

　　陳司星：職業經理人與老板的相對博弈是客觀存在的，尤其在外企這種現象比較明顯。為什么很多職業經理人失敗？一方面是由于老板沒有認同職業經理人的價值，但是從另外一個角度來說，一個職業經理人可能也沒有認同老板的價值。這就產生巨大差異。不從實際出發最讓老板反感，職業經理人有時過于樂觀、過于自信，沒有把自己融入到企業現實里。因此，我認為職業經理人與老板要學會互為妥協，這是度與量的結合。

　　“空降兵”的退出機制

　　《中國經營報》：橫遭解聘，很受傷的遲尚斌向媒體、足協領導激情公開深圳健力寶球隊內部丑聞，并宣稱那是一場“正義與邪惡”的戰斗。遲尚斌將一些球員定義為“球霸”，并堅持要討個公道。遲尚斌的非理性行為是否是退出后的惟一選擇？如何建立“空降兵”退出的良性機制并且能夠促進市場環境的進步？

　　景素奇：只要你是職業經理人，勢必面臨階段使命完結的尷尬。或許你不再想輕易跳槽，只想好好選擇一間公司、一個崗位，踏踏實實地做出個模樣來。然而事情的結果往往相反，你越是不想跳，偏偏這時候越逼得你不得不跳，而且跳得很快——老板此時客氣地請你走人。為什么？因為企業發展是有階段性的；而由于經歷所致，每個職業經理人也不可能是全能，所以企業使用職業經理人也是有階段性的。一旦用完，作為企業就只能是把你解聘，招聘更適合企業新階段的新職業經理人。如果你是伴隨著企業成長過來的，如果你不能隨之繼續成長，你就有掉隊的危險，就怪不得老板狠心。

　　職業經理人要懂得為自己留條后路，留下后手，根據自己的特點，選擇不同類別的企業繼續“執業”。職業經理人如何才能不喪失自己的優勢？辦法就是持續學習和吐故納新。作為一名職業經理人，如果整天借口忙而不注重學習，最終必將淪為落伍者。

　　趙阿興：職業經理人的一大使命就是戰略執行，現在來看，遲尚斌進入深圳健力寶足球俱樂部之前，很顯然沒有經過明確的戰略決斷。出于戰術需要，遲尚斌急于把隊員的作風問題解決掉，目的可能很單純，就是出成績、力保聯賽冠軍。以前的業績非常好，前任很優秀，直面這樣一個企業，“空降兵”該怎么辦？

　　在商界，類似“遲尚斌下課”的事件，屢見不鮮、見怪不怪。如果把足球俱樂部看做資本，把球員視為俱樂部的資產，主教練就是一個標準的“職業經理人”。不能說資本對遲尚斌沒有支持，入主俱樂部早期，俱樂部為遲尚斌創造了非常寬松的內外部環境。有例為證，深圳健力寶足球俱樂部甚至允許遲尚斌帶著“親兄弟”去搭建新的教練班子，這在其他俱樂部是不可想象的事情。遲尚斌是個什么樣的職業經理人？他只是個足球專業教練。資本對于職業經理人的要求就是保值增值，就這么簡單。最起碼要保住國內聯賽冠軍，其次才是增值。在職業經理人和資產發生沖突時，任何資本都會損失，因為隊員就是俱樂部的資產。有好的球員才有好的俱樂部。職業經理人充當什么角色？職業經理本身就是一個教練。你不一定會踢球，但要善于處理各類型復雜、棘手問題。遲尚斌的那套管理方式方法，沒有與隊員真正融合，入主時的良好意愿，化為泡影也就不足為奇。

　　中國企業留人有四招，感情留人、事業留人、待遇留人，上升到管理階段是制度留人，成熟的企業要靠制度留人。人都是講感情的，職業經理人也不例外，但在成熟的企業里不講感情留人。遲尚斌有著堂·吉訶德式的“英雄主義”，我感覺他已經嚴重違反了合同，比如被解除主教練職務后擅自召開記者招待會，揭露內幕抱怨球員抱怨資本，這樣的泄憤方式很不妥當，反映出中國部分職業經理人的不成熟。

　　安林：有極端一點的例子，個別時候老板請職業經理人加盟，他不一定是想讓你去完成未竟的業績，有時候他會悄無聲息地把你放置于企業政治的漩渦。我遇到過這樣一個情況，一個職業經理人到了一家不錯的企業，很高興地去了，他發現當他把老板手下最難搞的兩位“刺兒頭”干掉時，也注定了他的失敗。職業經理人到企業去，你怎么完成自己的定位？有時候老板肯定不會告訴你他的真實意圖，所以在職業化過程中，從進入的那一天開始就要考慮怎么及時抽身而退。

　　討論背景

　　5月17日，深圳健力寶足球俱樂部正式宣布解除遲尚斌主教練職務。

　　某種程度上來說，可將深圳健力寶足球俱樂部視為一家典型中國企業之縮影，有成績(聯賽冠軍)，有問題(多月拖欠工資造成了不穩定因素，元老重臣尾大不掉)，在此前提下，遲尚斌以“空降兵”身份擔任主教練。今年年初，遲尚斌執教深圳健力寶足球隊后戰績不佳，聯賽戰績慘不忍睹，前9輪聯賽4連平后5連敗，總共只打入2球。期間，深圳健力寶俱樂部李瑋峰、李毅等4名主力球員公開“倒遲”，終至遲尚斌在上崗103天后黯然下課。

　　一則體育界熱點新聞，使我們得以再度關注、審視商界“空降兵”性質的職業經理們的命運與“作為”。

　　國內著名經理人空降案例：

　　李漢生，從惠普“空降”至方正，已離職；

　　吳士宏，離開微軟后，空降至TCL，已離職；

　　何經華，有“打工皇帝”之稱，受聘任用友集團總裁，已離職；

　　張醒生，從愛立信(中國)空降至亞信任CEO，已離職；

　　唐駿，從微軟離職后到盛大網絡，尚未離職。