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FT專稿作者 摩根·威策爾(Morgen Witzel)
英國大選已經(jīng)結(jié)束，新政府也已組成。大臣們都已入主各部，著手執(zhí)行管理國家的任務(wù)。首批會(huì)議的主要議程將是如下問題：我們?nèi)绾蝺冬F(xiàn)競(jìng)選宣言中所作的承諾？如何令政府的戰(zhàn)略成為現(xiàn)實(shí)？
制定戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃是一回事，實(shí)施這一計(jì)劃并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成行動(dòng)是另一回事。正如普魯士參謀卡爾·馮·克勞塞維茨所說，“戰(zhàn)略中一切都很簡(jiǎn)單，但這并不意味著戰(zhàn)略中一切都很容易。”即使是最簡(jiǎn)單、籌劃得最周密的戰(zhàn)略，執(zhí)行起來也有可能十分艱難。制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略之間的鴻溝可能非常大。
克勞塞維茨在其1918年的經(jīng)典著作《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中評(píng)論道：“你永遠(yuǎn)無法真正預(yù)見的無數(shù)小事件結(jié)合起來，就降低了整體表現(xiàn)水平，結(jié)果人們總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。”他稱這種現(xiàn)象為“摩擦”，并相信它是戰(zhàn)略失敗的主要原因。
美國國際大學(xué)前戰(zhàn)略管理教授、已故的伊戈?duì)枴ぐ菜鞣虬l(fā)現(xiàn)，企業(yè)也遭到幾乎同樣問題的困擾，他稱之為“湍流”。在《戰(zhàn)略管理》一書中，安索夫描繪了形形色色的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會(huì)因素，這些因素有可能阻礙任何戰(zhàn)略的實(shí)施。
在某些情況下，迫使一項(xiàng)戰(zhàn)略脫軌的問題存在于戰(zhàn)略本身。一個(gè)普遍的問題是，戰(zhàn)略計(jì)劃雖然表面上完美無缺，但卻基于錯(cuò)誤的假設(shè)。
未來是不可知的，但戰(zhàn)略規(guī)劃的特性，要求規(guī)劃者就最有可能發(fā)生的情況做出某些假設(shè)。其中難免會(huì)有錯(cuò)誤的假設(shè)。后果很像是房子的地基受到侵蝕。隨著戰(zhàn)略的基礎(chǔ)平臺(tái)分崩離析，戰(zhàn)略本身也開始崩潰。
考慮一下通用汽車在20世紀(jì)早期的經(jīng)歷吧。1909至1910年間，通用汽車富有個(gè)人魅力的創(chuàng)始人威廉·杜蘭特相信，汽車業(yè)的未來在于昂貴的豪華汽車。他因此花費(fèi)數(shù)百萬美元，收購其他汽車制造商和生產(chǎn)設(shè)施，為他的戰(zhàn)略提供支持。但后來，福特批量生產(chǎn)的廉價(jià)T型車控制了市場(chǎng)，通用負(fù)債累累，杜蘭特也被解除了公司總裁的職務(wù)。
如今，通用或許到達(dá)了另一個(gè)這樣的十字路口。公司此前依靠多功能運(yùn)動(dòng)車市場(chǎng)的持續(xù)增長，它在這一市場(chǎng)擁有相當(dāng)強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。但這一市場(chǎng)已開始衰落，而通用的領(lǐng)袖們則被迫尋找新的戰(zhàn)略選擇。
如果企業(yè)領(lǐng)袖不能充分傳達(dá)自己的目標(biāo)和意圖，也會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗。員工、顧客和股東需要理解戰(zhàn)略，并確信那就是應(yīng)當(dāng)執(zhí)行的戰(zhàn)略。做不到這點(diǎn)可能會(huì)造成損害。由于德意志證交所首席執(zhí)行官維爾納·塞弗特最近未能說服主要股東支持他的戰(zhàn)略，不僅戰(zhàn)略計(jì)劃本身被放棄，而且這一重大失敗還導(dǎo)致了他的辭職。
管理高層內(nèi)部意見不一，也有可能打斷戰(zhàn)略的實(shí)施，2003年，英荷鋼鐵生產(chǎn)商Corus計(jì)劃出售其鋁轉(zhuǎn)化業(yè)務(wù)，并同收購方法國鋁生產(chǎn)商佩希內(nèi)在原則上達(dá)成協(xié)議。然而，荷蘭子公司Corus Nederland的監(jiān)事會(huì)拒絕出售該業(yè)務(wù)，而且違抗母公司的董事會(huì)。之后，此事被訴諸法庭，爭(zhēng)議愈演愈烈，最后Corus Nederland提起訴訟，要求脫離母公司獲得獨(dú)立法律地位。這宗出售交易被阻斷，母公司戰(zhàn)略中的一個(gè)重要部分仍然沒有實(shí)現(xiàn)。
然而，正是這些意料之外、無法預(yù)知的事件(如同晴天霹靂)會(huì)使甚至是規(guī)劃得最好的戰(zhàn)略停滯。近來，管理人員經(jīng)常考慮到戰(zhàn)爭(zhēng)、恐怖主義和自然災(zāi)害等災(zāi)難性事件，但不那么戲劇性的事件同樣可能造成強(qiáng)大沖擊。
去年，美國制藥集團(tuán)默克被迫從市場(chǎng)撤出其藥物萬絡(luò)，此事的后果正令該公司受到煎熬。萬絡(luò)是一種止痛藥，用來治療關(guān)節(jié)炎，而且是默克的關(guān)鍵藥品之一。默克首席執(zhí)行官雷蒙德·吉爾馬丁已因該問題而辭職，而其繼任者理查德·克拉克指出，該公司現(xiàn)在將開始調(diào)整其戰(zhàn)略。
客戶也能對(duì)戰(zhàn)略造成重大打擊，當(dāng)主要客戶是其他企業(yè)，或者企業(yè)嚴(yán)重依賴若干關(guān)鍵客戶時(shí)，情況尤其如此。英國電信設(shè)備公司馬可尼最近又上了報(bào)紙，因?yàn)橛娦偶瘓F(tuán)出人意料地未與馬可尼續(xù)簽電信設(shè)備供應(yīng)合約。嚴(yán)重依賴該項(xiàng)業(yè)務(wù)的馬可尼現(xiàn)正考慮裁員，同時(shí)尋找新的戰(zhàn)略選擇。
零售客戶也能帶來同樣強(qiáng)大的沖擊。1985年，可口可樂進(jìn)行細(xì)致規(guī)劃并開展市場(chǎng)調(diào)研，推出“New Coke”，但該新品意外地遭到消費(fèi)者的排斥，此次代價(jià)高昂的失敗迫使這家飲料公司采取全新的行銷和廣告戰(zhàn)略。
普魯士陸軍元帥赫爾穆特·馮·毛奇曾評(píng)論說，“沒有什么計(jì)劃在遭遇敵人后還有用”。在商業(yè)(以及政府)中，這句話可以換成“沒有什么計(jì)劃在遭遇現(xiàn)實(shí)后還有用”。紙面上或Power Point演示中看來很好的東西，在現(xiàn)實(shí)世界中未必會(huì)進(jìn)行得那么好。
企業(yè)內(nèi)部和外部力量的壓力，以及計(jì)劃本身的缺陷，意味著戰(zhàn)略的實(shí)施很快就會(huì)從“可能性藝術(shù)”的地位降格。問題已經(jīng)不是“我們?nèi)绾尾拍軐?shí)施計(jì)劃？”，而變成了“我們實(shí)際上能離原計(jì)劃多近？”
有些時(shí)候，答案是“不太接近”。在戰(zhàn)略制定過程中，最困難的任務(wù)是，如果一項(xiàng)戰(zhàn)略注定要失敗，就要知道這點(diǎn)，然后將之拋棄從頭再來。
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