從TCL虧損看國際化真相 原來團隊有些樂觀

　　-姜汝祥/文

    目前的TCL，面臨著嚴峻的考驗。2004年TCL集團利潤比上年下滑了57%。而今年第一季度的財務報表上，更是出現了虧損。面對媒體的質疑，李東生坦然承認，當初宣布18個月就可以扭轉TTE(TCL-湯姆遜電子公司)的虧損，這個時間表看來是要往后推遲了，T＆A(TCL-阿爾卡特移動電話有限公司)面臨的局面，也并不樂觀。

　　面對TCL的這種局面，大多數業界的人士并不驚奇。以中國企業目前的實力，以國際產業鏈接軌中內含的風險，像TCL這樣的并購，虧損幾年是很正常的事。所以，如果聯想一年后也宣布虧損，并不會出人意料，不虧損倒才出人意料。

　　李東生感嘆：“我們原來的團隊顯得有些樂觀，到去年11月份才發現問題很大，整合效應并沒有發揮，企業還是按原來的習慣運作，TCL基本處于失控狀態。”

　　當中國最好的公司在邁向國際化的第一步后，很快就發出這種感嘆，不知道有多少人能夠體會李東生在這種感嘆背后的心境。在李東生如此坦誠反省的背后，是他對中國優秀公司群的清醒：過去，我們總以為中國優秀公司與世界一流公司的整體實力，主要差在技術，差在規模等等外在因素上，但李東生清楚地告訴我們，最大的差距是“人”的差距，特別是管理團隊的差距。

　　并購中的文化整合：

　　大問題還是假問題？

　　李東生的話還有一層意思，是說TCL還是習慣按中國的打法，沒考慮到合作伙伴的接受程度，所以出現“失控”。

　　但是，為什么按中國打法就要“失控”呢？不要被某些專家的并購理論所迷惑。按這些專家的理論，兩個公司之間的并購主要是“文化整合”問題。所以，TCL出現的問題也主要是“文化整合”問題。

　　這是一個似是而非的論斷。如果是兩個西方公司并購，情況可能大多就是如此，但如果是并購發生在彩電這樣的夕陽產業，情況卻大不相同。人家之所以要剝離，就是因為他玩不下去了，以他的文化或經營能力去做，死路一條，所以要剝離。而中國公司之所以能夠接盤，是因為中國公司有著成本優勢，有能力去經營這些業務來賺錢，因而我們去接盤。

　　所以，當中國的TCL去并購湯姆遜的彩電，并購阿爾卡特的手機，首先是這些跨國公司在彩電與手機戰場上不如中國公司有優勢，其次是他們有更好的業務可以選擇。懂得了這種情況，我覺得就懂得了這一并購的成功要點在于，你能夠向對方證明你在彩電，在手機這些業務上的賺錢能力比他們強，他們就聽你的，如果不聽你的，你就一步步淘汰他。

　　就是這樣一個簡單的商業邏輯，決定著中國公司在這一階段的并購。在這一邏輯上，只有勝負，沒有文化問題。

　　這樣一來，問題就變成了，TCL憑什么證明自己比對方賺錢能力強？自然就要使出拿手的“習慣運作”，問題是，TCL在國內的習慣運作，在西方市場未必適用，不適用，人家自然就不會聽你的，這才會出現“失控狀態”。

　　國際化是消費者國際化，

　　而不是產品國際化

　　在國際市場上，我們惟一要做的，就是去理解并懂得客戶，而不用花更多的力氣去做什么整合。綱舉目張——客戶價值是綱，你在客戶價值上花力氣，任何收獲都會幫助你整合。

　　而在這一點上，恰恰是我們的弱項。改革開放20多年的競爭中，我們基本上是在一個高速增長的市場中競爭，在這種競爭環境里，我們習慣的勝利是“先人一步”。習慣在產品層面競爭，習慣于成敗論英雄，而很少真正去想客戶到底要什么？去搞清楚他們的需求結構中，有多少是源于理性的選擇？

　　就此而言，是TCL聯想這種并購方式好，還是海爾那樣靠自己打品牌的方式好，這類問題其實是個假問題，并沒有多大的真實意義。

　　國際化只有一個問題，那就是你懂不懂你所面對的消費者想要什么？所謂國際化，就是消費者的國際化，而不是產品的國際化，產品的國際化OEM就很容易完成，但消費者的國際化卻需要我們的管理團隊，去懂得你所面對的客戶，特別是最終客戶(End User)現在在想什么？他們未來想要什么？

　　所以，TCL作為直接面對終端消費者的公司，惟一的出路就是從頭開始建立起如何與“國際消費群”溝通的知識庫。而對一個市場的理解與把握，是需要時間的。

　　國際化的本質是懂得“國際消費者”，而“國際消費者”的背后是那個國家獨特的文化，獨特的階層結構乃至消費習慣，這才是支撐你贏利的源泉，也是你整合別人的源泉。

　　想想吧，為什么跨國公司在中國的合資公司或獨資公司，都不存在多少文化整合問題？當寶潔與可口可樂這些跨國公司，比我們本土公司還懂消費者的時候，我們就只能向他們學習，而不是做什么文化整合。公司是為了賺錢，并不是為了整合文化，整合文化是你的結果，而不是目的。

　　國際化所帶來的代價,

　　只有靠國際化來解決

　　TCL的虧損幾乎是一種必然，而且也是一種好事。當李東生坦然地宣布TCL虧損比想象來得快，來得嚴重的時候，與其說是在宣布TCL的業績，不如說是在宣布，中國最優秀的一批公司在“經營智慧”上的失敗，也就是只要“企業還是按原來的習慣運作，就會失控！”

　　TCL成為中國家電霸主是“速度，效率與成本領先”層面的勝利，即比較競爭優勢的勝利，而不是“把握、理解并引導消費者”層面，也即核心競爭力層面的勝利。

　　在一個競爭與開放的市場中，企業持續的競爭優勢，只有一個來源，就是客戶價值。沒有對客戶價值的精確理解與把握，就不可能真正形成企業的核心競爭力。

　　TCL為什么不去造TCL牌汽車？為什么不去到處圈地建立“TCL置地”？

　　當我們在這種背景下看一些民營企業或股份公司，如此熱衷進入暴利行業，我們應該對TCL的國際化選擇肅然起敬。

　　因為如此，李東生在面臨虧損時，坦然面對：“國際化所帶來的代價只有靠國際化來解決，其它產業(賺錢)不是在一個級別上，即使賺錢也無法彌補！”

　　新啟蒙運動

　　對中國目前這一批優秀企業的評價，要放到一個大的歷史背景下分析，這就是中國企業的歷史使命到底是什么？

　　中國企業所肩負的歷史使命實際上是雙重的，一是要強國，企業是強國之基礎；二是要啟蒙，企業作為現代國家的主要經濟組織形式，肩負著改造傳統中國的農業文化，向現代工業文化，甚至信息文化的轉變任務。

　　如果說強國的使命主要通過企業的做大做強來實現的話，那么啟蒙的使命則體現為企業通過制度化的法治管理，建立起員工的商業人格，從而替代人治下的人格依賴。

　　做大做強是結果，啟蒙才是強國之本，才是我們的目標。

　　中國企業要真正的做大做強，而不是“外強中干”，需要再次打出一面新啟蒙運動的旗幟，或者叫執行啟蒙運動——一個偉大的民族，一定是那些不斷使她的民眾變得更加理性的民族。一家偉大的公司，一定是那些不斷把公司員工變得更有尊嚴，更有獨立人格的公司，這才是一個公司偉大的地方。如果員工沒有尊嚴，沒有權利，沒有人格，這樣的公司就談不上優秀。

　　這個啟蒙運動的核心，就是建立一種以原則為中心，以法律為中心的做事系統，從而徹底從依賴于權力，依賴于英雄的人格依附系統中擺脫出來。這場啟蒙運動的實質，就是要讓企業不是通過資源壟斷和權力經濟做大做強(像中國石油和中國移動之類的所謂500強)，而是回歸到做強做大之本，回歸到像寶潔，像摩托羅拉那樣做大做強：通過培養員工獨立的商業人格來獲得文化動力，通過制度化組織化的管理獲得持續保證，而通過對客戶價值的尊重與把握獲得增長動力。

　　如果我們從這種背景看待TCL的國際化歷程，我們更加懂得TCL或聯想的國際化道路，的確是一條“不歸路”——要么把自己啟蒙，真正在人格上在做生意的基本出發點上國際化；要么熱衷于表面的做大做強，外強中干，最后被國際化所拋棄。

　　(作者為北京錫恩管理顧問公司總經理 jack@myzion.com)