英才雜志：哪種薪酬模式 銷售人員最動心

　　阿爾卡特手機業務被TCL吞并后，部分銷售經理紛紛出走，是TCL消化不良？還是兩種商業模式的根本沖突

　　文·本刊記者 陸軍

　　嘉賓：香港柏明頓管理咨詢機構高級合伙人、資深人力資源顧問胡八一

　　案例

　　“差不多都走了。”一位已離職的阿爾卡特員工說。

　　這是一場延綿良久的人事地震，涉及則是備受業界關注的TCL吞并阿爾卡特手機的當事雙方。有關人士透露，先是華東區銷售總監陶海東在年前離職；隨后，其市場部經理也離職 “接著陸續有一些銷售經理離開。現在，銷售部門(包括市場部門)已經沒有幾個老員工了。”

　　知情人士透露，兩大公司是在融合過程中碰上了薪酬體制的難題，這普遍被業界看作是人事地震的直接導火索。阿爾卡特的銷售人員薪酬在業內處于中游水平，且收入穩定，而TCL采用的薪酬方式則是：相對較低的底薪加上較高的提成。

　　工作內容的變化也是阿爾卡特銷售人員離職的重要原因——兩家公司的銷售模式有很大不同。國產手機廠商一般都會有很多銷售人員，花很多的錢去做直接(終端)銷售，這些銷售人員良莠不齊。而阿爾卡特主要是通過經銷商來做，銷售人員不直接做終端銷售，對銷售人員的要求也比較高。

　　兩者相比較，阿爾卡特對前一種模式并不認可，與TCL的紛爭便成為必然了。

　　專家點評

　　兩種薪酬體制

　　現行的銷售人員薪酬體制有四種，除了高底薪低提成和低底薪高提成外，還有高底薪無提成和無底薪高提成兩種更極端的體制，大致是兩個方向的體制規定，其區別在于——公司愿意承擔多大程度的銷售業績風險？

　　采取哪種薪酬體制，與員工任務和公司產品有很大關系。

　　一般地，低底薪方式，員工與銷售人員以個人能力為主；而實行高底薪的員工被普遍認為綜合素質較高，在市場和網絡管理等比較多見。

　　當公司產品知名度和美譽度較高，購買者是沖著公司而發生購買行為時，比如寶潔公司的產品，員工的職責可能是開發和管理終端網絡、保證利潤、督促回款等等——這種情況比較適合高底薪低提成或者高底薪無提成。

　　而當公司的產品知名度、美譽度不足以影響購買行為的時候，很多公司的做法是，把業績的風險、壓力轉嫁一部分到銷售人員身上。這種情況適合低底薪(甚至無底薪)高提成的做法。

　　兩種做法，前一種保健成分多一些，有利于放長線培養人才，比如剛畢業的大學生，公司有耐性用一兩年培養，成長之后的這些員工將帶來更大業績。

　　而后一種激勵成分多一些。很多民營企業會愿意采取這種手段，一般比較適合有經驗、個人營銷能力很強的銷售老手。

　　本案中，阿爾卡特作為跨國公司進入中國，其戰略和人才培養一定是放長線的，因此采取高底薪做法。這樣做的不利后果，就是銷售人員容易養成大公司病——公司風險由公司承擔，個人抗御風險能力和承受能力不強。

　　TCL手機處在激烈的競爭環境中，因此其在營銷模式和薪酬激勵上采取低底薪高提成的方式，是可以理解的。而一旦采取這種模式的TCL擁有話語權后，原阿爾卡特銷售人員的壓力陡然增加，薪酬風險加大，因不適應而出走是必然的。

　　兩個方向的薪酬體制，劃分的標準就是——人家買你產品是否主要是因為銷售人員？在廣州，你經常會碰到上門推銷的，也許銷售人員感動了你，你就掏了錢——這就適合低底薪方式。而像杜邦的化工原材料，購買者為專業人士，是沖著杜邦這個公司產品去的，恐怕就適合能與專業人士打交道的、綜合素質較高的人去做，而這樣的員工底薪不會太低。

　　離開是最好的選擇

　　銷售工作可以分為效率型、顧問型和關系型，這三種類型的復雜程度是依次遞增的。而現在討論的話題可能涉及前兩種類型。

　　效率型銷售的特點是，銷售業績與終端覆蓋率相關程度高，只要產品與消費者接觸的面廣了，銷售額就會攀升；這種類型對銷售人員的要求是——勤奮。一般地，日用大眾消費品的銷售都屬于這種類型。TCL采取的就是這種類型，低底薪高提成。

　　顧問型銷售的特點是，銷售人員專業知識要求高，溝通能力強；一般依靠團隊力量完成銷售任務。一般地，此種消費者為公司用戶或者高端人群，定制產品和高檔奢侈品的銷售多歸于此類。阿爾卡特則選擇了類似的方式，高底薪低提成。

　　以軟件為例，如果是形成了產品、大家都會使用的軟件，比如一些殺毒軟件，銷售人員無須過多解釋，這種銷售就是效率型銷售，只要腿勤，就能提高業績。而復雜的定制系統，比如專門針對某公司組織架構的軟件系統的銷售，就屬于顧問型，銷售、售前支持、工程施工等人員共同努力才構成完整銷售過程。

　　本案中，其實產品手機經歷了一個由高檔奢侈品向日用消費品過渡的過程。當手機利潤越來越薄，銷售渠道的扁平化趨勢是不可避免的。本案中，TCL的做法是對的——直接派出銷售人員去做終端。此時手機的功能為大眾熟知，不需要過多解釋，也不需要太高的專業素質。

　　而對于一個漸漸成為大眾消費品的產品的顧問式銷售人員而言，阿爾卡特的員工可能最好的選擇就是離開——尋找一個新的、尚未扁平化的行業去做。

　  管理寓言

　　讓該走的人離開

　　文·海天

　　為了收拾、晾曬羊皮，王二租了村頭一大塊場地，雖然“便宜”，但他心里明白，這不是一塊空地，有幾家外來戶搭了草棚蝸居在此，盡管這塊地并不屬于他們。

　　王二要做的第一件事，就是把這些“非法”住戶請出去。

　　“我們往哪里走呀？住得好好的。”意料之中的軟釘子。“要不給我們一些安家費吧，搬一次家總要有些損耗的。”有人提了條件，附和聲一片。

　　“不走可以，但不能無償居住，要住就交租金。”王二心想：大不了老子今后靠收租吃飯了，也還不錯。“限期兩天把下個月租金交來，過了期限我就要收利息了。”

　　王二還答應幫忙搭草棚，軟硬兼施之下，終于，一家住戶搬去了村西頭。人們的心開始活動了，又忌憚著逾期收利息，萬一鬧到法庭，自己白住這么多年也不占理。兩天后，王二開始打掃自己的場地。

　　如何讓該走的人離開？TCL在吞下阿爾卡特手機部門時，似乎也得面對這樣的問題。那么對于營銷等部門人員的流失，是不是TCL在利用原有的薪酬制度，讓“該走的人”走了？至少，在離職補償金上還能省不少銀子哩。

　　專家認為，國產手機的制勝法寶之一，就是自建渠道，減少銷售環節對成本的抬高， TCL銷售人員的薪酬體系也據此設立。顯然阿爾卡特專職于渠道維護、薪水穩定的高階營銷人員，并非TCL要效仿的對象，而將其納入TCL土狼式的銷售模式中就成為必然了，因為好處不言自明——第一，用工成本降低，第二，不適應者自然淘汰。