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文 弗洛蒙德-馬里克(Fredmund Malik) 歐洲管理學大師，圣加勒管理中心的總裁，本刊專欄作家。現(xiàn)任教于瑞士圣加勒大學、奧地利因斯布魯克大學和維也納經(jīng)濟大學，目前還在多家歐洲公司擔任高級管理顧問
動蕩的年代需要制定明確有效的標準。什么算生意興隆？公司處于什么狀態(tài)才算正常？成敗的可靠指標是什么？根據(jù)當今思潮，越是把財務(wù)因素放在中心位置，走錯路的危險就
越大。如果對其他任何東西都不予以考慮的話，僅僅賺錢并不難。
衡量公司成功的指標主要有六個。只有在很長一段時間里我們對這六項指標都熟悉了，才有可能準確和可靠地判斷公司的狀況。這些標準共同形成了經(jīng)理的“座艙”。
第一個指標是公司在其各項業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場地位。不幸的是，個別重要數(shù)據(jù)并不能充分體現(xiàn)市場地位,市場份額往往被用作一個重要指標。但什么是市場份額？我們是根據(jù)地域去定義，還是根據(jù)消費群體、銷售渠道或者是產(chǎn)品目標、直接的消費者或是終端使用者去定義呢？我們知道替代產(chǎn)品的市場份額嗎？是否要考慮質(zhì)量、消費者利益、品牌意識和形象問題呢？每個公司都需要考慮那些能充分描述公司市場地位的因素，需要擴展能夠體現(xiàn)市場地位的重要數(shù)據(jù)。
第二個指標是創(chuàng)新能力。那些停止創(chuàng)新的公司會發(fā)現(xiàn)自己在走下坡路。體現(xiàn)創(chuàng)新力的典型的重要數(shù)據(jù)是從研發(fā)到產(chǎn)品上市的時間、成功與失敗的比例、新產(chǎn)品的營銷額比例。與市場地位一樣，每個公司必須明確和追蹤與公司的具體情況相關(guān)的數(shù)據(jù)。創(chuàng)新能力的削弱是一個最重要的預(yù)警信號。
第三個指標是生產(chǎn)力，或者確切地說，是不同類型的生產(chǎn)力。至今為止，在多數(shù)情況下，只能夠衡量一種生產(chǎn)力，那就是勞動生產(chǎn)力。我們至少需要三方面的數(shù)據(jù)：勞動生產(chǎn)力、資金生產(chǎn)力和時間生產(chǎn)力。把知識當作第四個生產(chǎn)力也不失為一個好主意。只有與附加值一起考慮，生產(chǎn)力數(shù)據(jù)才富有意義。附加值指每個雇員所創(chuàng)造的價值(勞動生產(chǎn)力)、每一個投資單位所產(chǎn)生的價值(資金生產(chǎn)力)和每一個單位時間所增加的價值。
第四個成功指標是對優(yōu)秀員工的吸引力。決定因素不是進入或離開公司的人員數(shù)量(勞動力總額)，而是人的質(zhì)量。當優(yōu)秀員工開始離開“下沉的船”的時候，或者說當公司試圖尋找優(yōu)秀員工的時候，那么就要高度重視所發(fā)生的一切。在這方面犯下的錯誤需要好幾年時間才能糾正過來。
第五個指標是流動性。有句老話說，一個公司可以在沒有利潤的情況下維持相當長的一段時間，但是沒有流動資金則絕對做不到。犧牲流動資金來提高利潤的做法是危險的——比如有些公司為獲取更高利潤而以延長收款時間為代價。因為當出現(xiàn)利潤瓶頸的時候，公司通常容易做正確的事，即取消非贏利性業(yè)務(wù)；然而在出現(xiàn)流動資金瓶頸上，企業(yè)總是出于無奈犯下大錯，即出售贏利的部門，因為能夠很快脫手，但這對一個企業(yè)來說往往是致命的。
第六個指標是公司的收益能力。但收益能力幾乎很難用利潤這一指標來衡量。關(guān)鍵的問題是，“明天要繼續(xù)運營，最少需要多少利潤？”這與“最低行動綱領(lǐng)”無關(guān)。人們幾乎總會發(fā)現(xiàn)，從某種意義上講，這個“最少利潤”大大高于多數(shù)人所認為的最大價值。(翻譯/章曉英)
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